L’entreprise et la culture d’innovation dans le secteur de la construction

L’entreprise en question est une référence dans le secteur de la construction et des travaux publics, avec deux usines situées dans des villes distinctes. Son activité principale est la production d’excavatrices, avec une production en interne de certains composants, tels que les chaînes.

Pour cette organisation, l’amélioration continue n’est pas seulement un objectif à atteindre, mais une culture et une philosophie internes. Dans cette optique, à travers une transformation continue et ambitieuse, l’organisation a cherché à optimiser ses opérations, à garantir la sécurité de ses employés et à favoriser la croissance de ses équipes.

Le défi de la transformation organisationnelle

Dans le cadre de sa transformation organisationnelle, l’entreprise a dû surmonter plusieurs obstacles majeurs qui ont entravé sa progression. Ceux-ci ont été les suivants :

Garantir l’engagement et la participation active des employés

L’objectif principal du projet était de mettre en place une culture d’amélioration continue, en se concentrant sur le développement des compétences des équipes internes afin qu’elles puissent piloter des projets disruptifs et mener des améliorations autonomes dans leurs tâches quotidiennes. Pour atteindre cet objectif, la mise en place de trois niveaux de Kaizen Quotidien dans l’unité commerciale, couvrant trois secteurs différents, était essentielle pour garantir l’engagement et la participation active de tous les employés.

Accroître l’efficacité opérationnelle et améliorer le TRS

L’amélioration du TRS (taux de rendement synthétique) de deux machines critiques, avec des objectifs d’augmentation de 12 et 14 points de pourcentage, représentait un défi considérable en matière d’optimisation des processus et d’efficacité opérationnelle.

Restructurer la gestion des stocks pour les réduire

La réduction des stocks de chaînes a nécessité une restructuration des méthodes de gestion des stocks, ce qui a entraîné des défis logistiques et opérationnels significatifs. Cet effort était essentiel pour permettre à l’organisation de répondre rapidement aux besoins du marché tout en minimisant les coûts.

Renforcement des compétences des équipes

La définition et la formation de spécialistes en méthodologies d’amélioration continue ont été fondamentales pour la réussite du projet, mais ont requis du temps et des ressources pour garantir que toutes les équipes soient adéquatement préparées et alignées avec les objectifs.

L’approche pour accroître l’efficacité opérationnelle

Pour relever les défis identifiés, les processus ont été optimisés afin d’accroître l’efficacité opérationnelle, en promouvant une culture de collaboration et d’innovation. Voici les actions mises en œuvre :

Formation des leaders et spécialistes

La formation Kaizen Leaders et le renforcement des compétences des spécialistes dans les méthodologies d’amélioration continue via le modèle de Gestion du Changement Kaizen (KCM) ont été essentiels pour instaurer une culture d’amélioration continue. Cette formation a permis aux leaders de promouvoir et de mettre en œuvre des initiatives qui ont favorisé la participation active de tous, contribuant ainsi à surmonter les résistances initiales.

Mise en place de la salle Obeya

La création de la salle Obeya, associée à des réunions quotidiennes et à l’application de l’approche Hoshin Kanri, a facilité la gestion des projets en favorisant le partage des bonnes pratiques et la transparence dans les opérations. L’utilisation de la méthode Hoshin Kanri a permis de définir clairement les objectifs stratégiques et d’aligner les équipes, assurant que plus de 200 actions d’amélioration soient abordées rapidement et efficacement. Le Kaizen Quotidien a permis aux équipes d’identifier et de résoudre rapidement les problèmes opérationnels.

Adoption des pratiques 5S et de la maintenance autonome

L’adoption des pratiques 5S et la mise en place de la maintenance autonome ont été essentielles pour transformer l’environnement de travail. Ces pratiques ont permis de créer un espace plus propre et mieux organisé, réduisant les gaspillages et améliorant l’efficacité des processus opérationnels, tandis que la maintenance autonome a permis aux employés d’assumer la responsabilité de l’entretien des équipements, encourageant ainsi une plus grande implication dans l’identification des problèmes.

Application de la méthodologie Kobetsu Kaizen et amélioration des processus

La méthodologie Kobetsu Kaizen a facilité l’identification et l’élimination des gaspillages, encourageant une approche innovante. La standardisation des processus, associée à des routines de résolution de problèmes, à l’utilisation du Kamishibai et à la mise en place du travail standard, a garanti que les améliorations soient pérennes et intégrées au quotidien. Le Kamishibai a permis une communication visuelle efficace, facilitant la standardisation des tâches et l’identification rapide des écarts, tandis que le travail standard a assuré que les bonnes pratiques soient documentées et systématiquement suivies. Les activités de Gemba Walk ont permis aux équipes d’observer les processus sur le terrain, d’identifier des opportunités d’amélioration et de promouvoir une culture d’apprentissage continu. Enfin, la mise en œuvre du SMED a réduit les temps de changement de référence, augmentant ainsi la flexibilité et l’efficacité opérationnelle.

« Le travail se déroule dans une salle équipée de tableaux visuels, où de simples post-its sont utilisés pour faciliter la compréhension de l’évolution du processus. La vérification fréquente des équipements est également essentielle pour bien comprendre la situation. » – Responsable des méthodes

Mise en œuvre du flux tiré et standardisation

La mise en place du flux tiré ainsi que la standardisation du flux ont été fondamentales pour l’efficacité opérationnelle. Le système de flux tiré, soutenu par le Kanban, a assuré une gestion des stocks plus efficace et une réponse agile aux besoins du marché. En outre, la standardisation des processus a permis d’aligner toutes les équipes, réduisant ainsi la variabilité et contribuant à une meilleure efficacité dans les opérations quotidiennes.

Résultats obtenus grâce au Kobetsu Kaizen

La mise en œuvre des trois niveaux de Kaizen Quotidien dans l’ensemble de l’unité commerciale, couvrant trois secteurs, a généré des améliorations disruptives. Cet effort a conduit à la réalisation de trois projets Kobetsu Kaizen, avec les résultats remarquables suivants :

• Amélioration de 15 % du TRS : l’efficacité globale des équipements a été optimisée, reflétant une augmentation de la productivité ;
• Réduction des pièces de rebut sur certains équipements spécifiques : cette réduction a permis une économie de 90 000 euros ;
• Réduction de 45 % des stocks de chaînes : cette diminution a contribué à une gestion des stocks plus efficace, réduisant les coûts et améliorant le flux des matériaux.

« La clé du succès du Kobetsu Kaizen réside dans le respect des étapes, en évitant de chercher une solution avant de bien définir le problème (…). Enfin, et ce n’est pas moins important, le suivi des résultats et la garantie que les actions soient maintenues dans le temps sont des étapes primordiales que nous avions tendance à sous-estimer. » – Responsable des méthodes

Ces résultats mettent en évidence l’efficacité des initiatives d’amélioration continue et la mise en œuvre réussie des niveaux du Kaizen Quotidien au sein de l’organisation. En somme, ce parcours démontre que la transformation est possible. En adoptant une culture d’amélioration continue, d’autres entreprises peuvent relever des défis similaires et découvrir des opportunités d’innovation et d’efficacité qui les distingueront sur le marché.

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