Aumento de produtividade no retalho especializado

Com a necessidade de garantir a sustentabilidade do crescimento do negócio e melhorar a experiência do cliente, a organização iniciou uma transformação operacional focada na produtividade e na eficiência. Esta abordagem foi especialmente relevante num contexto de aumento das vendas com margens reduzidas, onde se impunha um maior controlo de custos e uma resposta ágil às dinâmicas do retalho. Através da análise crítica dos processos em loja e da redefinição das práticas operacionais, foi possível alinhar recursos, tarefas e prioridades para assegurar um modelo mais eficiente e orientado para o cliente.

Um retalhista global com um modelo operativo integrado e focado na eficiência

A empresa em questão é um retalhista de origem australiana que adota um modelo de negócio baseado no design local e no controlo integral da cadeia de valor, desde o desenvolvimento até à distribuição. A organização tem mais de 450 lojas e uma equipa de mais de 55 mil colaboradores. Serve semanalmente mais de 7 milhões de clientes e destaca-se pelo seu compromisso em oferecer produtos com excelente valor ao melhor preço.

Com presença na Austrália, Nova Zelândia, Sudeste Asiático, Europa e América do Norte, a empresa posiciona-se como uma referência no retalho omnicanal, investindo contínua e consistentemente na inovação da experiência de compra, seja em loja, online ou através das suas aplicações móveis. Esta estratégia tem como base um forte sentido de responsabilidade social e compromisso para com a sustentabilidade, refletindo o papel ativo da organização como agente de mudança nas comunidades onde opera.

Superar ineficiências estruturais para sustentar o crescimento

À medida que a organização procurava expandir-se de forma sustentada, tornou-se evidente a necessidade de rever o modelo operacional das lojas. A complexidade crescente das operações e a pressão para manter a excelência no serviço exigiam uma análise cuidada dos fatores que limitavam a eficiência e afetavam o desempenho. O aumento contínuo de unidades vendidas, acompanhado por margens cada vez mais reduzidas, colocou uma pressão acrescida sobre a produtividade. Ao mesmo tempo, os custos com mão de obra direta registavam um crescimento mais acelerado do que o volume de vendas, conduzindo a um rácio de %MOD/Vendas elevado. Foi neste contexto que se identificaram os principais desafios a superar para garantir uma operação mais ágil, ajustada e centrada no cliente.

Abaixo, encontram-se os principais desafios identificados:

Equipas desajustadas ao volume real de trabalho

A dimensão das equipas era fixa, sem variação em função do fluxo de clientes, do número de caixas recebidas ou do volume de pedidos online. Esta falta de flexibilidade gerava momentos de sobrecarga ou de baixa ocupação, com impacto direto na produtividade.

Tempo excessivo alocado a tarefas não direcionadas ao cliente

Grande parte do trabalho da equipa concentrava-se em tarefas de apoio, com pouco valor acrescentado para o cliente, reduzindo o tempo disponível para o atendimento e a reposição eficiente.

Falta de clareza na distribuição de tarefas

A ausência de um modelo claro de atribuição de tarefas e de monitorização dificultava a coordenação da equipa e resultava numa ocupação ineficaz dos recursos disponíveis.

Inconsistência na experiência de cliente entre lojas

As lojas apresentavam níveis de serviço desiguais, refletindo práticas operacionais distintas e a inexistência de normas comuns. Esta variabilidade comprometia a experiência do cliente e a consistência da marca.

A abordagem adotada para melhorar a eficiência operacional

Para dar resposta aos desafios identificados, foi implementada uma abordagem estruturada, com base em princípios Lean, focada na adaptação dos recursos ao volume de trabalho real e à uniformização dos processos:

Dimensionamento dinâmico das equipas

A dimensão das equipas passou a ser ajustada diariamente com base em dados concretos, como o número de clientes, as caixas recebidas e o volume de pedidos online. Este modelo flexível permitiu uma maior eficiência na alocação de recursos.

Normalização de tarefas e processos

Foram definidas normas claras para as principais tarefas operacionais, assegurando uma execução consistente entre lojas. Em simultâneo, foram introduzidas ferramentas de planeamento e sistemas visuais de apoio à decisão, que permitiram às equipas uma melhor gestão do dia de trabalho e uma maior transparência na alocação de tarefas. A monitorização regular destas atividades garantiu o cumprimento dos novos procedimentos e reforçou a disciplina operacional na loja.

Alinhamento entre mais de 200 lojas

Foi promovido um esforço conjunto de alinhamento quanto ao modo de operar entre mais de 200 lojas, com o envolvimento direto de operadores e líderes de equipa. Esta iniciativa assegurou uma execução homogénea dos processos e fomentou a partilha de boas práticas.

Ganhos obtidos com a implementação do novo modelo

A implementação desta nova abordagem operacional permitiu alcançar melhorias significativas em várias dimensões críticas da operação em loja. Abaixo, apresentam-se os principais resultados obtidos, com impacto direto na produtividade, nos custos e na qualidade do serviço ao cliente.

Aumento da produtividade

A produtividade aumentou em 25%, refletindo um melhor aproveitamento do tempo das equipas e uma maior capacidade de resposta às necessidades operacionais.

Figura 1  – Gráfico representativo do aumento de produtividade

Redução de custos operacionais

A redução de 10% no rácio %MOD/Vendas evidenciou uma maior eficiência na gestão de recursos, alinhando os custos de mão de obra com o volume de vendas.

Figura 2 – Gráfico representativo da redução do custo de mão de obra direta face às vendas

Melhoria no serviço ao cliente

O nível de serviço online registou um crescimento de 11%, demonstrando a eficácia da nova abordagem na resposta a pedidos e no cumprimento de prazos.

Figura 3 – Gráfico representativo do aumento percentual do nível de serviço online

A consolidação do novo modelo operacional demonstrou que é possível gerir volumes substanciais, o que neste caso, foram 28 milhões de euros por ano. Esta gestão é eficiente e estruturada quando existem normas bem definidas, práticas consistentes e equipas alinhadas, ou seja, quando existe uma estratégia bem delineada, um conjunto de diretrizes claras e uma equipa coesa a seguir essas diretrizes. Com a aplicação rigorosa das boas práticas operacionais, foram alcançados ganhos elevados de produtividade, melhorias no nível de serviço ao cliente e um maior controlo de custos. Esta transformação reforça a importância de uma abordagem operacional disciplinada para se alcançarem resultados sustentáveis.

Respeitamos os acordos de confidencialidade dos nossos clientes. Embora tenhamos alterado ou omitido nomes, os resultados são reais.