Transformation intégrée d’un réseau de contrôle technique automobile

Dans un secteur hautement réglementé et de plus en plus concurrentiel, la capacité d’une organisation à s’adapter rapidement, à améliorer son efficacité et à offrir une expérience client différenciée est devenue déterminante pour garantir la pérennité des résultats et le leadership sur le marché.

Cette étude de cas décrit les principales étapes de cette transformation intégrée qui a eu lieu au sein d’un réseau national de contrôle technique automobile qui, pendant plusieurs années, a dû faire face à des défis structurels.

Figure 1 – Contrôle technique automobile

Une entreprise de référence dans l’inspection automobile

Une entreprise nationale spécialisée dans le contrôle technique automobile, disposant de dizaines de centres répartis dans tout le pays, qui était confrontée à des défis majeurs en matière de productivité, d’expérience client, de pérennité opérationnelle et d’efficacité commerciale.

« Les clients sont notre priorité. »

Au fil de plusieurs années, divers projets ont été mis en œuvre, permettant de transformer l’opération, de renforcer le leadership sur le marché et de créer un système d’amélioration continue robuste.

Sont présentées ci-dessous les principales initiatives qui ont soutenu cette transformation.

1. Numérisation du service de collecte et de livraison de véhicules : de messages dispersés à un système structuré

Le service de collecte et de livraison de véhicules était géré via WhatsApp, sans priorisation, visibilité ou capacité d’optimisation. Avec la demande en forte croissance, le modèle est ainsi devenu insoutenable.

La solution mise en œuvre

La solution a consisté à créer deux plateformes PowerApps, l’une dédiée à la gestion et l’autre à l’exécution, qui ont permis d’apporter de la discipline, de la transparence et de l’efficacité.

Le développement de deux plateformes PowerApps s’est appuyé sur :

• Gestion et allocation : interface pour la planification, l’optimisation des itinéraires et la distribution des services par centre ;
• Application de collecte et de livraison : consultation des services attribués, priorités et mise à jour du statut en temps réel.

Ces plateformes ont également permis la numérisation complète du flux de service, depuis la demande jusqu’à sa conclusion.

Résultats obtenus et impact correspondant

La numérisation du service de collecte et de livraison de véhicules a permis de créer un modèle plus discipliné, prévisible et efficace, se traduisant par des améliorations claires dans l’exécution quotidienne et la capacité de réponse de l’équipe. Les principaux résultats incluent :

• Productivité de l’équipe de collecte et de livraison de véhicules augmentée d’environ 20 % ;
• Temps moyen d’exécution du service réduit de 15 % ;
• Temps de compilation des services terminés réduit de 80 % ;
• Plus grande disponibilité, contrôle et prévisibilité du service.

Ces résultats démontrent comment la numérisation et la standardisation des processus ont élevé la maturité opérationnelle du service, permettant de gérer davantage de volume avec moins de variabilité et plus de contrôle.

2. Phase de conception des solutions : reconfiguration opérationnelle des centres

Les centres d’inspection fonctionnaient avec une capacité limitée (environ 10 véhicules/heure), où il existait une focalisation excessive sur le véhicule, peu d’attention étant accordée à l’expérience client.

Il existait également une variabilité élevée entre centres et inspecteurs, ainsi qu’une structure de coûts désalignée par rapport au potentiel du marché.

Le parcours de transformation des centres

Pour combler les défis précédemment identifiés, il a été procédé à :

• Refonte des lignes d’inspection pour augmenter la capacité et réduire la variabilité ;
• Mise en œuvre de standards opérationnels pour les inspecteurs ;
• Reconfiguration de l’expérience client, depuis la réception jusqu’à la sortie ;
• Introduction d’un CRM et d’outils de fidélisation ;
• Alignement des équipes et amélioration de la motivation.

La refonte des lignes d’inspection, la standardisation des tâches et la révision du parcours client ont permis de mettre en place un fonctionnement plus fluide et davantage axé sur le client.

Résultats marquants

Cette transformation s’est traduite par des gains opérationnels et financiers significatifs, reflétés dans les résultats suivants :

• Augmentation de la productivité d’environ 30 % (services/heure).
• Augmentation de 10 % de la part de marché ;
• EBITDA en hausse d’environ 1 300 k€ et un retour total de 1 900 k€ ;
• ROI de 240 % et un remboursement en environ 4 mois ;
• Capacité augmentée à plus de 20 véhicules/heure.

Ces résultats consolident l’efficacité du programme et démontrent que la combinaison de la refonte opérationnelle, de la discipline quotidienne et de l’attention portée au client génère un impact direct sur l’activité. L’organisation a non seulement augmenté l’efficacité et la rentabilité, mais elle a aussi créé les bases d’une croissance pérenne et d’une opération plus résiliente.

3. Réouverture post-confinement : répondre aux pics de demande avec sécurité et fluidité

La fin du confinement a entraîné des pics de demande supérieurs à 100 % sur certaines périodes. Les procédures pré-COVID-19 ne convenaient plus et l’infrastructure n’était pas préparée. Il existait en outre de forts risques de regroupement et des temps d’attente très élevés.

Pour relever ces défis, il a fallu combiner planification, refonte et formation intensive des équipes. À cette fin, les mesures suivantes ont été prises :

• Lissage de la demande et planification des capacités
• Refonte du parcours client avec :
  • Réception drive-through.
  • Gestion visuelle du parc.
  • Nouveaux standards de sécurité.
• Mise en œuvre de routines de gestion quotidienne ;
• Formation intensive des chefs d’équipe et accompagnement sur le gemba.

Figure 2 – Formation des chefs d’équipe

Résultats obtenus

Les principaux résultats obtenus incluent :

• Temps d’opération réduit de 45 %.
• Temps d’attente réduit de 23 %.
• Économies de 270 k€.
• Réduction de 20 % du besoin en renforts temporaires.

Ces résultats démontrent la capacité de l’opération à absorber une demande exceptionnelle sans compromettre la qualité, tout en réduisant les coûts et en améliorant l’efficacité globale durant une période critique.

4. Planification stratégique : repositionnement commercial et organisationnel

L’organisation faisait face à un contexte concurrentiel plus exigeant et à une structure interne peu préparée pour répondre avec agilité et attention portée au client. Les principaux défis incluaient :

• Ouverture du marché à de nouveaux acteurs ;
• Perte de part de marché et de rentabilité ;
• Présence déséquilibrée par rapport au potentiel du marché ;
• Manque de coordination entre les services et une culture d’entreprise peu axée sur le client ;
• Structure de coûts lourde.

Approche pour le repositionnement commercial

Pour repositionner l’activité et renforcer la compétitivité, un ensemble d’initiatives stratégiques et organisationnelles a été mis en œuvre :

• Concentration sur des initiatives de marketing segmentées (B2C et B2B) ;
• Analyse de la chaîne de valeur (VSA) dans les services de soutien ;
• Mise en œuvre d’une gestion par unités opérationnelle (BU) ;
• Nouveaux modèles de communication interne (hiérarchique et ascendante) ;
• Alignement organisationnel via le KAIZEN™ Quotidien.

Figure 3 – Exemple de tableau de KAIZEN™ Quotidien

Cet ensemble d’initiatives a permis d’aligner l’organisation autour des priorités stratégiques, de renforcer la discipline en matière de gestion et de créer les bases pour récupérer part de marché et rentabilité de manière pérenne.

Du changement aux résultats

Le repositionnement commercial et organisationnel s’est traduit par des améliorations tangibles en termes de performances économiques et de position concurrentielle de l’entreprise. Parmi les principaux résultats, figurent :

• Augmentation de l’EBITDA de 15 % ;
• Augmentation de 5 % en matière de ventes ;
• Augmentation de 5 pp de la marge d’EBITDA ;
• Renforcement du leadership sur le marché.

5. Mise en œuvre du système d’amélioration continue

L’entreprise était confrontée à une situation instable, à une forte concurrence et à un manque de cohésion interne, ce qui rendait difficile de faire face à la baisse de la demande et de maintenir des niveaux de service constants. Les principaux défis comprenaient :

• Baisse marquée de la demande ;
• Variabilité entre les centres et les inspecteurs ;
• Capacité inadaptée et temps d’attente élevés ;
• Concurrence croissante et perception d’un service indifférencié ;
• Manque d’alignement des équipes.

Mesures adoptées pour la transformation du système

Pour stabiliser l’opération et créer une culture d’amélioration continue transversale, un ensemble d’initiatives structurantes a été mis en œuvre :

• Mise en œuvre de KAIZEN™ Quotidien dans 46 centres et fonctions support ;
• KAIZEN™ Leaders pour l’alignement stratégique ;
• Équilibrage des lignes pour augmenter la capacité ;
• Ajustement charge-capacité pour améliorer la productivité ;
• Refonte de l’interface client et des scripts standardisés.

Résultats transformateurs

• Augmentation de la productivité de 15 % ;
• Réduction de 30 % de la durée des contrôles ;
• Réduction de 50 % du temps d’attente ;
• Économies de 1,5 M€ ;
• Équipes mieux coordonnées, plus motivées et plus orientées vers le client.

Les résultats prouvent l’efficacité du système d’amélioration continue dans la création d’une opération plus stable, efficace et centrée sur le client. L’organisation a gagné en capacité, réduit ses coûts et consolidé une culture de performance pérenne.

Conclusion : une transformation intégrée et pérenne

La transformation de ce réseau d’inspection automobile a été menée étape par étape, toujours avec le même objectif : créer une opération plus efficace, une expérience plus fluide et une organisation plus alignée.

Cette transformation intégrée a permis à l’organisation de :

• Renforcer le leadership sur le marché ;
• Augmenter la productivité et la capacité ;
• Améliorer significativement l’expérience client ;
• Créer un système d’amélioration continue pérenne ;
• Obtenir des gains financiers significatifs et rapides.

« La méthodologie kaizen est venue nous aider à mettre en œuvre une culture d’amélioration continue, toujours avec l’accent mis sur un service d’excellence. »

Au-delà des résultats ponctuels, cette transformation a permis de mettre en place un fonctionnement plus stable, prévisible et extensible, soutenu par des équipes bien coordonnées, des processus standardisés et une gestion rigoureuse.

Cette étude de cas démontre que la combinaison de technologie, d’attention portée au client et d’une culture kaizen bien ancrée constitue un facteur essentiel pour parvenir à des améliorations structurelles et pérennes, même dans des contextes exigeants et fortement réglementés.

Nous respectons les accords de confidentialité de nos clients. Bien que les noms aient été modifiés ou omis, les résultats présentés sont réels.