Réussite de la transformation Lean-Agile à l’usine Aumovio

Depuis 2019, le secteur automobile traverse une crise structurelle profonde, marquée par un marché tendu et une remise en question des modèles industriels traditionnels. L’électrification des véhicules et l’évolution rapide des technologies ont accéléré ces transformations, modifiant les attentes des clients, les cycles de développement et les exigences en matière de performance industrielle.

Une usine distinguée pour sa culture d’excellence

Implantée depuis plus de quarante ans, l’usine Continental Automotive de Toulouse est spécialisée dans la fabrication de systèmes électroniques embarqués pour l’industrie automobile. Cela emploie environ 450 employés et produit des composants à forte valeur ajoutée qui répondent à des exigences élevées en matière de qualité, de fiabilité et de performance industrielle.

En 2025, un changement stratégique a conduit à la création d’Aumovio, une nouvelle entité indépendante issue du secteur automobile de Continental. Dans ce contexte d’instabilité, l’équipe dirigeante du site a engagé une transformation profonde de son modèle opérationnel, avec un objectif clairement défini : assurer la survie du site sans avoir recours à des investissements externes, tout en visant une réduction des coûts de 17 % sur cinq ans. Cette ambition ne reposait pas sur une logique de réduction ponctuelle des coûts, mais sur une refonte structurelle des modes de fonctionnement de l’usine.

Pour y parvenir, le site a engagé une transformation Lean-Agile à l’échelle de l’ensemble de l’organisation, rompant ainsi avec les méthodes de pilotage traditionnelles. Cette transformation s’appuie sur une gouvernance agile, collaborative et adaptative, axée sur la responsabilisation des équipes, l’alignement stratégique continu et le développement d’une culture collective forte. C’est cette capacité à transformer durablement la culture opérationnelle et gestionnaire, tout en générant des résultats mesurables, qui a valu au site de Toulouse d’être récompensé par le prix d’excellence de la Culture Kaizen lors des Kaizen Awards France 2025.

Défis transformés en opportunités stratégiques

Pour Aumovio, l’évolution du contexte industriel a été l’occasion de questionner en profondeur ses modes de fonctionnement et de faire évoluer son modèle opérationnel. Pour atteindre un objectif ambitieux de pérennité et de performance, le site a choisi d’aborder les enjeux rencontrés non pas comme des freins, mais comme des leviers de transformation structurants, en phase avec sa vision et ses ambitions à long terme.

Figure 1 – Le message «We are Aumovio» peint sur le sol

Renforcer l’agilité organisationnelle

La nécessité de faire face à des évolutions rapides et à des priorités changeantes a mis en évidence le besoin de développer une organisation plus agile. Cet enjeu a incité le site à repenser ses mécanismes de pilotage afin de gagner en réactivité, en capacité d’ajustement et en cohérence stratégique.

Faire évoluer la gouvernance vers plus de participation

Le contexte a également mis en évidence l’intérêt d’adopter des modes de gouvernance plus collaboratifs. En encourageant une participation plus active des équipes à la définition des objectifs et des trajectoires de progrès, le site a identifié un levier majeur pour renforcer l’alignement stratégique et l’engagement collectif.

Figure 2 – Suivi des objectifs qualité et production

Valoriser pleinement le potentiel des équipes

Les transformations engagées ont mis en lumière l’importance de placer les opérateurs au cœur du modèle de performance. Le site a saisi cette opportunité pour renforcer l’autonomie, la responsabilisation et la capacité d’initiative des équipes, en s’appuyant sur une dynamique collective puissante.

Atteindre la performance économique sans investissement externe

Enfin, l’ambition d’assurer la pérennité du site sans recourir à des investissements externes a constitué un défi structurant. Cette contrainte a permis d’orienter la transformation vers des solutions pérennes, fondées sur l’amélioration continue, l’optimisation des pratiques et l’alignement constant entre la stratégie et sa mise en œuvre.

Une transformation portée par les équipes

Pour répondre aux enjeux identifiés et atteindre l’objectif de transformation, l’équipe a déployé un ensemble d’actions cohérentes et complémentaires. Conçues pour faire évoluer les modes de fonctionnement du site, ces actions s’appuient sur les principes de la gestion Lean et de l’agilité, et placent les équipes au cœur de la dynamique de transformation.

Construire une vision commune et partagée

La première action structurante a consisté à définir et à partager une vision claire pour l’ensemble du site. Cette vision, élaborée en collaboration avec les équipes, visait à positionner l’usine comme un site de référence parmi ceux à coûts élevés, capable de concilier performance industrielle, agilité et engagement collectif. Elle a servi de cadre de référence pour orienter les décisions, aligner les priorités et donner du sens aux actions menées.

La salle Obeya a été un outil central dans ce processus, permettant de visualiser les objectifs stratégiques et de suivre les progrès en temps réel. Ce système a renforcé la transparence, la communication et l’engagement, favorisant un alignement constant entre les équipes et la direction.

Figure 3 – Salle Obeya

Développer une culture agile à l’échelle du site

Pour renforcer l’agilité organisationnelle, un programme de formation aux méthodologies Agile a été déployé auprès d’une grande partie du personnel. Plus de 150 employés ont ainsi été formés aux principes de l’agilité, au fonctionnement en équipes autonomes et aux rôles clés qui y sont associés. Cette action a permis une appropriation progressive des nouvelles pratiques et a constitué un levier majeur de transformation culturelle.

Mettre en place un pilotage stratégique par les OKR

Pour garantir un alignement stratégique clair et partagé, le site a mis en place un système d’objectifs et de résultats clés (OKR). Chaque équipe a défini ses objectifs en cohérence avec la vision globale, dans un cadre structuré par des rituels réguliers de suivi et d’ajustement. Ce mode de pilotage a favorisé la transparence, la responsabilisation et l’engagement collectif autour des priorités stratégiques.

Figure 4 – Analyse collaborative des performances dans la salle Obeya

Structurer l’organisation autour d’un système ART

L’organisation du site a été structurée autour d’un ART (Agile Release Train), conformément au cadre SAFe. La mise en place de plannings incrémentaux, de cérémonies Scrum, de revues et de rétrospectives a permis de planifier les livraisons, de renforcer la collaboration entre les équipes et d’intégrer l’amélioration continue dans le fonctionnement quotidien. Les équipes ont ainsi gagné en autonomie tout en conservant un alignement stratégique fort.

« Nous sommes passés d’une stratégie annuelle figée à des plannings trimestriels, avec des points réguliers qui nous permettent d’ajuster nos actions en permanence. » – Christophe Jarque, responsable qualité

Instaurer une communication continue avec les parties prenantes

Enfin, une attention particulière a été accordée à la communication avec les parties prenantes internes et externes. Des échanges réguliers ont été instaurés pour partager l’avancement, valider les incréments réalisés et ajuster les orientations si nécessaire. Cette approche a renforcé la confiance, la légitimité de la transformation et la capacité du site à évoluer de manière cohérente dans un environnement incertain.

Figure 5 – Réunion de suivi

« Chaque trimestre, nous faisons évaluer nos axes de progrès directement par nos clients, pour vérifier que nous restons alignés sur leurs priorités. » – Pierre Sanseau, responsable d’usine

Des résultats qui dépassent les objectifs

Après cinq années de transformation Lean-Agile, Aumovio a obtenu des résultats tangibles et pérennes, démontrant l’efficacité d’une approche axée sur l’agilité, l’alignement stratégique continu et l’engagement collectif. Ces résultats témoignent à la fois de la performance économique atteinte et de la transformation profonde du modèle organisationnel et culturel du site :

• Réduction des coûts de production de 25 %, dépassant l’objectif initial fixé à 17 % sur cinq ans ;
• 18 incréments réalisés avec les équipes, tous validés avec les parties prenantes, garantissant un alignement continu entre stratégie et exécution ;
• Déploiement de la logique agile sur l’ensemble des lignes de production et des fonctions support ont intégré une logique de portefeuille agile, avec une gestion dynamique des priorités ;
• Transformation culturelle profonde, avec plus de 150 employés formés aux méthodologies Agile et une implication active de plus de 60 % des équipes dès les premières phases ;
• Renforcement de l’autonomie et de la responsabilisation des équipes, favorisant la prise d’initiative et la capacité à définir collectivement les axes stratégiques ;
• Évolution du rôle des gestionnaires, passant d’un pilotage directif à un accompagnement fondé sur la transparence, la confiance et le soutien aux équipes ;
• Reconnaissance interne et externe, positionnant le site comme une référence au sein du groupe pour les pratiques Lean-Agile industrielles.

Quand l’action collective fait la différence

La transformation Lean-Agile engagée par l’équipe témoigne avant tout d’une posture collective face à l’instabilité. Dans un environnement marqué par des crises successives et une incertitude, le site a refusé l’attentisme et la résignation. Il a au contraire fait le choix de s’adapter à la réalité, de se mettre en mouvement et de mobiliser l’intelligence collective pour construire activement son avenir.

Cette dynamique s’est traduite par une remise en question profonde des rôles traditionnels, tant au niveau de l’équipe dirigeante que des équipes. Pour reprendre les mots de Pierre Sanseau, la transformation a impliqué de « partager en toute transparence les enjeux, le contexte et les résultats de l’entreprise, et de faire confiance aux équipes pour définir elles-mêmes le chemin à parcourir ». Ce changement de posture a permis de renforcer l’autonomie, la responsabilisation et l’engagement de tous les employés.

Du côté des équipes, cette évolution a également marqué un tournant. Le fait d’être pleinement associées aux décisions stratégiques et aux priorités du site a progressivement fait émerger une nouvelle dynamique collective. Comme l’a souligné Cécile Capdeviolle, responsable d’équipe qualité client : « On nous demandait de prendre la responsabilité de nos décisions, un peu comme si chacun devenait son propre PDG. Au début, c’était déstabilisant, mais petit à petit, on a gagné en confiance et en autonomie. » Cette confiance mutuelle a constitué un socle essentiel pour faire face aux périodes les plus instables.

Figure 6 – Photo de l’équipe Aumovio célébrant la réussite du projet avec le Prix d’Excellence Kaizen

En choisissant de ne pas subir les crises, mais de se réinventer collectivement, Aumovio prouve que la résilience industrielle repose avant tout sur les femmes et les hommes qui composent l’entreprise. C’est cette capacité à se rassembler, à apprendre et à progresser collectivement qui a permis au site de transformer l’instabilité en opportunité et de construire des succès pérennes partagés par tous.