La empresa
La empresa analizada pertenece a la industria farmacéutica, una de las principales áreas de innovación y desarrollo de nuevos medicamentos y soluciones terapéuticas. Ocupa una posición relevante en el mercado internacional, habiendo lanzado medicamentos pioneros en el tratamiento de enfermedades como la epilepsia y la enfermedad de Parkinson. Esta empresa dedica una parte significativa de su facturación anual a la investigación y desarrollo, reafirmando su compromiso con la innovación y la calidad. Cuenta con aproximadamente 852 empleados y tiene una facturación anual de cerca de 300 millones de euros. Sus principales productos y servicios incluyen el desarrollo, fabricación y comercialización de medicamentos.
El desafío
La empresa afrontó desafíos significativos relacionados con la eficiencia de sus procesos de fabricación de medicamentos. Así, se realizó un diagnóstico que identificó varias oportunidades de mejora en los flujos de materiales e información desde la materia prima hasta el producto terminado. Los principales problemas detectados incluían retrasos en la producción, baja productividad, niveles de servicio insuficientes y dificultades en la gestión de stocks, lo que afectaba la calidad y los plazos de entrega.

De este modo, la empresa reconoció la necesidad de implementar una cultura de mejora continua para afrontar estos desafíos.
El enfoque
Para afrontar los desafíos identificados, la empresa implementó un programa de mejora continua. El enfoque empezó con un diagnóstico detallado del flujo de materiales e información de apoyo al proceso de fabricación de medicamentos, identificando oportunidades de mejora transversales. Las principales acciones incluyeron:
- Definición de áreas de ataque y diseño de soluciones: se identificaron las áreas críticas y se diseñaron soluciones específicas para cada una de ellas. Este proceso incluyó la definición de objetivos a monitorizar y la cuantificación de las ganancias esperadas;
- Workshops y metodologías de mejora: se realizaron 12 proyectos a lo largo de dos años, con workshops que siguían la metodología A3 para el inicio, seguimiento y cierre, utilizando el ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar) para gestionar de las acciones de mejora. El enfoque se sistematizó con reuniones semanales con todos los líderes de equipo y reuniones mensuales de «steering» para revisión de los indicadores de rendimiento y discusión de nuevas iniciativas;
- Implementación del Kaizen Diario: se implementaron reuniones de Kaizen Diario de Nivel 1 y 2 en todos los niveles de la organización, desde la dirección hasta los equipos del Gemba. Esta rutina permitió monitorizar diariamente los indicadores de rendimiento, actuar ante las desviaciones con contramedidas inmediatas y mejorar la comunicación y la implicación de los empleados;

- Herramientas de gestión y monitorización: se creó un Dashboard en Power BI para apoyar la gestión del ciclo de mejora en cada una de las áreas. Además, se realizaron auditorías semestrales y rutinas diarias de Kamishibai para garantizar la sostenibilidad de los resultados alcanzados;

- Formación e implicación de los empleados: se realizaron sesiones de formación para líderes de equipos y empleados, promoviendo la identificación de problemas, desafíos y oportunidades de mejora. La implicación de los empleados fue fundamental para vencer la resistencia al cambio y consolidar la cultura de mejora continua en la empresa;
- Proyectos específicos y auditorías: la empresa también implementó proyectos específicos para la reducción del lead time de materias primas, desarrollo de proceso de artwork, y reducción del lead time de liberación de granel, entre otros. Las auditorías finales y el coaching continuo ayudaron a mantener el foco y la eficacia de las acciones implementadas.

Resultados
Los resultados obtenidos con la implementación de las iniciativas de mejora continua fueron sustanciales y mensurables. Se redujeron en un 29% en los tiempos de cambio de referencia y en un 46% la utilización del almacén externo. Además, la empresa logró reducir en un 58% el stock de materias primas y material de embalaje, y en un 46% el stock de producto terminado.
Así, además de los resultados cuantitativos obtenidos, se destaca que la mejora continua, práctica corriente y arraigada en la cultura de la empresa, se encuentra consolidada. Esta estrategia permitió la introducción de un nuevo paradigma, en el que es posible cambiar para mejor, todos los días, en todas las áreas de la empresa, involucrando a todos los empleados.

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