Operational Excellence in der Pharmaindustrie: Produktivität, Qualität und Lean-Kultur

Die pharmazeutische Vertriebsbranche spielt eine entscheidende Rolle bei der Gewährleistung eines sicheren und zeitnahen Zugangs zu Medikamenten und Gesundheitsprodukten. Es handelt sich um einen stark regulierten Sektor, der absolute Präzision und Zuverlässigkeit in der gesamten Logistikkette erfordert. Angesichts der steigenden Nachfrage und der verschärften Anforderungen an Qualität und Rückverfolgbarkeit stehen Unternehmen dieser Branche vor der Herausforderung, effiziente Abläufe zu gewährleisten, Fehler zu reduzieren und schnell auf Kundenbedürfnisse zu reagieren. In diesem Zusammenhang ist es unerlässlich, effiziente Prozesse, qualifizierte Teams und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu entwickeln, um mit dem Wachstum Schritt zu halten und Operational Excellence zu gewährleisten.

Förderung von Spitzenleistungen im Pharmahandel

Das betreffende Unternehmen ist eines der führenden Unternehmen der Pharmaindustrie in den Niederlanden und auf den Vertrieb von Arzneimitteln und Medizinprodukten spezialisiert. Mit einer über 150-jährigen Geschichte und rund 5.000 Mitarbeitern spielt es eine wesentliche Rolle bei der Gewährleistung eines sicheren, zuverlässigen und effizienten Zugangs zur Gesundheitsversorgung im ganzen Land. Als Teil einer führenden europäischen Gruppe nutzt sie auch ihre starke lokale Präsenz, um den Anforderungen eines stark regulierten Sektors gerecht zu werden, der sich durch Strenge, Rückverfolgbarkeit und hohe Qualitätsstandards auszeichnet.

Seine Logistikaktivitäten werden durch ein modernes Distributionszentrum unterstützt, dessen Kapazität nach einer kürzlich erfolgten Erweiterung deutlich gesteigert wurde. Dieses Zentrum spielt eine wichtige Rolle in der pharmazeutischen Lieferkette und ist für die Lagerung von Produkten, die automatische Auftragsabwicklung, die zentrale Vorbereitung für Apotheken und die Koordination der Transporte zur Belieferung von Apotheken und Gesundheitseinrichtungen im ganzen Land verantwortlich. Mit rund 300 Mitarbeitern in Zeiten hoher Nachfrage ist dieses Zentrum ein hochintensiver operativer Kern, der für präzise, schnelle und konsistente Lieferungen unerlässlich ist.

Vor dem Hintergrund dieser großen sozialen und operativen Verantwortung und angesichts der zunehmenden Komplexität der Abläufe und der Notwendigkeit, mehr Effizienz, Präzision und Stabilität zu gewährleisten, hat das Unternehmen eine Reihe strategischer Ziele festgelegt, um seinen Transformationsprozess zu steuern:

• Eine nachhaltige Kultur der kontinuierlichen Verbesserung stärken, basierend auf dem Prinzip, dass die Kultur der Motor des Erfolgs ist;
• Verbesserung der Zufriedenheit und des Engagements der Teams durch effektivere Besprechungsstrukturen und mehr Verantwortung und Autonomie;
• Steigerung der Produktivität im Lager mit dem Ziel, bis Juni 2025 110 Zeilen/Stunde zu erreichen;
• Reduzierung von Fehlern pro Zeile und Erhöhung der Right First Time-Quote (RFT), um eine höhere Qualität und Konsistenz zu gewährleisten;
• Reduzierung von Überstunden, Spätarbeit und Transportkosten durch Optimierung der End-to-End-Prozesse in der Lieferkette.

Der Wendepunkt, der den Weg zur kontinuierlichen Verbesserung vorantrieb

Das betreffende Unternehmen befand sich in einem zunehmend anspruchsvollen operativen Umfeld, das durch hohe Volumina, Präzisionsanforderungen und erhebliche Schwankungen im Laufe des Tages gekennzeichnet war. Diese Bedingungen führten zu Einschränkungen hinsichtlich der Effizienz, Qualität und Stabilität der Prozesse, sodass die Einführung strukturierterer Praktiken zur kontinuierlichen Verbesserung erforderlich wurde. Das Projekt zielte daher darauf ab, konsistente Praktiken zu strukturieren, um Fehler zu reduzieren, Verschwendung zu vermeiden, den Fluss zu stabilisieren und das Engagement der Teams zu erhöhen.

Steigern Sie die Produktivität und stabilisieren Sie den Arbeitsablauf

Der Betrieb wies im Laufe des Tages erhebliche Lastspitzen und eine mangelnde Synchronisation zwischen den Teilprozessen auf, was zu Schwankungen im Arbeitsrhythmus und zu Ineffizienzen im End-to-End–Ablauf führte. Diese Instabilität erschwerte die konsequente Einhaltung der Produktivitätsziele und erhöhte den Bedarf an zusätzlichen Ressourcen in kritischen Momenten.

Fehler reduzieren und die Betriebsqualität verbessern

Obwohl ein starkes Bewusstsein für Qualitätsanforderungen vorhanden war, schränkten das Fehlen einer klaren Integration der Kundenstimme in die täglichen Abläufe und die Behandlung von Mängeln vor allem im weiteren Verlauf des Prozesses die Fähigkeit ein, „Right First Time” zu gewährleisten. Fehler pro Linie führten zu Nacharbeit, beeinträchtigten das Serviceniveau und erhöhten den Druck auf die Teams.

Überstunden und Logistikkosten reduzieren

Die operativen Schwankungen und Ungleichgewichte im Laufe des Tages führten dazu, dass die Arbeit länger dauerte, was Überstunden und zusätzliche Transportkosten zur Folge hatte. Eine bessere Koordination der Lieferkette war unerlässlich, um stabilere und effizientere Abläufe zu gewährleisten.

Stärkung des Engagements und der Eigenverantwortung der Teams

Trotz der Etablierung von Lean–Praktiken gab es noch Spielraum, um die aktive Beteiligung der Teams an Leistungsbesprechungen zu erhöhen, die Standardisierung der täglichen Arbeit zu verstärken und die Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu festigen. Das Fehlen strukturierter Mechanismen zum Austausch und zur Anwendung bewährter Praktiken schränkte das bereichsübergreifende Lernen und die Entwicklung der Lean–Reife ein.

Von der Theorie zur Praxis: Die Lean-Transformation, die im Gemba zum Leben erweckt wurde

Um den identifizierten Herausforderungen zu begegnen und die operative Transformation zu beschleunigen, führte das Unternehmen eine Reihe strukturierter Lean–Initiativen ein, die auf Prinzipien wie visuelles Management, Stabilität des Flusses, strukturierte Problemlösung und Personalentwicklung basieren. Das Ziel war es, vorhersehbarere Prozesse zu schaffen, Verschwendung zu reduzieren und die Teams zu befähigen, eine zentrale Rolle bei der kontinuierlichen Verbesserung zu übernehmen, um eine höhere operative Effizienz und Konsistenz zu gewährleisten.

Strukturierung der täglichen Verwaltungsabläufe

Durch die Einführung wöchentlicher Besprechungen zur Missionskontrolle, täglicher Besprechungen und Briefingsbei Schichtwechseln konnten die Säulen der Lean-Methodik der täglichen Kommunikation und schnellen Problemlösung gestärkt werden. Diese Routinen gewährleisten die Abstimmung zwischen den Teams, erhöhen die Transparenz hinsichtlich der Leistung und schaffen einen operativen Rhythmus, der für die Stabilisierung des Arbeits Tempos und die Vorhersage von Abweichungen unerlässlich ist.

Kontinuierliche Verbesserung unter der Leitung der Fertigung

Mithilfe von Improvement Cards identifizieren die Teams nun direkt im Gemba Verbesserungsmöglichkeiten. Diese Praxis unterstreicht eines der Grundprinzipien der Lean-Philosophie, wonach die effektivsten Verbesserungen von denjenigen kommen, die die Arbeit täglich ausführen. Die monatliche Anerkennung hat das Engagement erhöht und ein Anreizsystem geschaffen, um einfache, schnelle und wirkungsvolle Lösungen zu fördern.

Abbildung 1 – Team-Tabelle im Gemba

Führungskräfteausbildung und Entwicklung von Lean-Kompetenzen

Die Lean Academy fördert die Ausbildung von Führungskräften, die in der Lage sind, Teams durch Coaching, Festlegung von Standards und strukturierte Begleitung zu leiten. Diese Initiative steht im Einklang mit dem Lean-Prinzip, wonach Veränderungen nur dann nachhaltig sind, wenn Führungskräfte Verhaltensweisen, Routinen und Werkzeuge zur kontinuierlichen Verbesserung beherrschen.

Organisation des Arbeitsbereichs und visuelles Management

Die 5S-Methodik und die Änderungen am Layouthaben zu einer besser organisierten, sichereren und effizienteren Umgebung geführt. Diese Elemente sind unerlässlich, um den Bedarf zu reduzieren, Abweichungen zu minimieren und Probleme sichtbar zu machen, die sonst verborgen blieben. Das visuelle Management ermöglicht es außerdem jedem Mitarbeiter, den Status des Betriebs auf einen Blick zu erfassen.

Abbildung 2 – Beispiel für die Anwendung der 5S

Echtzeit-Überwachung der Betriebsleistung

Echtzeit-Dashboards stärken den Lean–Grundsatz, Entscheidungen auf der Grundlage von Daten zu treffen. Durch die sofortige Sichtbarkeit von Informationen können Teams schneller auf Abweichungen reagieren, Muster erkennen und die Stabilität der täglichen Ausführung verbessern.

Ausweitung der Lean-Kultur auf Supportprozesse

Die Anwendung von Lean–Praktiken auf Supportbereiche – über die Bereiche Betrieb und Einzelhandel hinaus, wo sie bereits etabliert waren – ermöglichte es, Redundanzen zu beseitigen, den End-to-End–Fluss zu verbessern und sicherzustellen, dass alle Bereiche zu denselben Zielen beitrugen. Dieser systemische Ansatz war entscheidend für die Festigung einer durchgängigen und stärker integrierten Kultur der kontinuierlichen Verbesserung.

Umsetzung neuer Initiativen zur Vermeidung von Verschwendung und zur Stabilisierung von Prozessen

Es wurden neue Lean–Initiativen eingeführt, die auf die Vermeidung von Verschwendung, die Reduzierung von Redundanzen und die Vereinfachung von Arbeitsabläufen abzielen. Diese Maßnahmen haben die Lean–Reife des Betriebs gestärkt und zur Erhöhung der Prozessstabilität beigetragen.

Spürbare Steigerungen bei Produktivität, Qualität und Nachhaltigkeit

Die Umsetzung der Lean–Initiativen ermöglichte eine deutliche Verbesserung der Produktivität, Qualität und logistischen Effizienz und stärkte gleichzeitig die Kultur der kontinuierlichen Verbesserung im gesamten Unternehmen. Diese Ergebnisse spiegeln die größere Stabilität der Prozesse, die Stärkung der täglichen Routinen und das wachsende Engagement der Teams wider.

Quantitative Ergebnisse

• +12 % Produktivität im Lager, was eine stabilere Ausführung und eine höhere Reaktionsfähigkeit zeigt;
• – 48 % Fehler pro Zeile, was die Zuverlässigkeit des Prozesses und das Right First Time verstärkt;
• – 5 Transportwege, was zur Senkung der Logistikkosten und zu einem nachhaltigeren Betrieb beiträgt und eine geschätzte Verringerung der transportbedingten Emissionen um 35.000 kg bedeutet.

Qualitative Ergebnisse

• Größere Autonomie der Teams bei der Identifizierung und Lösung von Problemen mit konsistenteren Praktiken zur kontinuierlichen Verbesserung;
• Stärkere Präsenz der Führungskräfte im Gemba, wodurch die Überwachung des Betriebs und die datengestützte Entscheidungsfindung verstärkt werden;
• Ausweitung der Lean-Kultur vom operativen Bereich auf die unterstützenden Prozesse, wodurch eine übergreifende und integrierte Verbesserung gefördert wird;
• Erhöhung der Transparenz und Abstimmung, unterstützt durch visuelles Management, Echtzeit-Dashboards und standardisierte tägliche Routinen.

Abbildung 3 – Erreichte quantitative und qualitative Ergebnisse

Fazit: Steigerung der Effizienz im Pharmahandel

Die Entwicklung dieses Unternehmens zeigt, dass die richtige Kombination aus operativer Disziplin, Einbindung der Teams und einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung die Leistung jedes Betriebs erheblich verbessern kann. Durch die Stärkung der täglichen Routinen, die Befähigung von Führungskräften und Teams und die Verbesserung der Sichtbarkeit und Stabilität der Prozesse konnten greifbare Ergebnisse in Bezug auf Produktivität, Qualität, Motivation und interne Abstimmung erzielt werden.

Dieser Fall beweist, dass Veränderungen möglich sind, wenn ein klares Bekenntnis, eine gemeinsame Vision und ein kontinuierlicher Fokus auf Lernen vorhanden sind. Unternehmen, die in strukturierte Lean-Praktiken investieren und die Autonomie ihrer Teams fördern, schaffen die notwendigen Voraussetzungen für kontinuierliche Verbesserungen und nachhaltige Ergebnisse. Wie in diesem Fall können auch andere Unternehmen der Branche ihre Prozesse transformieren und ein höheres Maß an Effizienz, Qualität und Engagement erreichen.

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