Operational Excellence-Transformation bei einem globalen Agrar- und Lebensmittelverarbeiter

In einem wettbewerbsintensiven globalen Agrar- und Lebensmittelmarkt ist betriebliche Effizienz nicht länger optional – sie ist eine strategische Notwendigkeit. Für große Mandelverarbeiter, die mit saisonalen Schwankungen, energieintensiven Prozessen und einem hohen Arbeitskräftebedarf konfrontiert sind, können bereits geringfügige Ineffizienzen erhebliche finanzielle Auswirkungen haben.

Diese Fallstudie präsentiert die Transformationsreise eines bedeutenden, vertikal integrierten Mandelproduzenten und -verarbeiters in Australien. Angesichts steigender Fertigungskosten, geringer Anlageneffektivität, hoher Ausgaben für Betriebsmittel und Produktivitätsherausforderungen im saisonalen Betrieb startete das Unternehmen ein strukturiertes Programm für Operational Excellence (OE), um die Margen zu schützen und die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken.

Das Unternehmen und seine Position in der globalen Agrar- und Lebensmittelindustrie

Das Unternehmen ist ein vertikal integrierter Mandelproduzent und -verarbeiter, der großflächige, bewässerte Plantagen sowie eine primäre Anlage zur Entschalung im regionalen Australien betreibt. Es exportiert den Großteil seiner Produktion in internationale Märkte und gilt als einer der größten Mandelverarbeiter der südlichen Hemisphäre.

Die Vision des Unternehmens ist klar:

„Bis zum Jahr 2040 das am stärksten differenzierte und wertvollste globale Lebensmittel- und Agrarunternehmen zu werden.“

Da das Produktionsvolumen stieg und der globale Wettbewerb zunahm, wurde die Verbesserung der Margen durch Operational Excellence zu einer strategischen Priorität, die auf das umfassendere Framework für Operational Excellence des Unternehmens abgestimmt ist.

Zentrale betriebliche Herausforderungen, die die Leistung einschränken

Eine analytische Überprüfung ergab mehrere strukturelle Ineffizienzen innerhalb des Wertstroms der Anlage:

1. Geringe OEE und hohe Stillstandszeiten

In der Anlage zur Schalenentfernung und Entschalung kam es zu erheblichen Ausfällen und Mikro-Stopps, insbesondere im Bereich der Verpackung von ungeschälten Mandeln. Stillstandszeiten, Ineffizienzen bei den Trocknern und Lücken im Ersatzteilmanagement reduzierten die Gesamtanlageneffektivität (OEE).

Kurz gesagt wurde die geringe OEE durch Mikro-Stopps, Pannen und instabile Maschineneinstellungen verursacht, da hohe Stillstandszeiten bei kritischen Anlagen auftraten, insbesondere im Verpackungsprozess und beim Trocknen.

2. Laborineffizienzen und mangelnde Standardisierung

In mehreren betrieblichen Bereichen fehlte es an standardisierten Arbeitabläufen, darunter:

• Probenentnahme
• Trockner
• Fahrzeugwaage
• Abdeckteam
• Gabelstapler

Saisonalität und die Variabilität bei den Gelegenheitsarbeitern erhöhten die Ineffizienzen weiter, was die Personalkosten in die Höhe trieb und die Laborproduktivität einschränkte.

3. Übermäßige Ausgaben für Betriebsmittel

Die Ausgaben für Betriebsmittel waren im Jahresvergleich gestiegen (+4% im Jahr 2019 gegenüber 2018), wobei der Leistungsfaktor der Anlage bei nur 85% lag, was zu jährlichen Kosten von ca. 250.000 USD für Blindleistung führte. Weitere Probleme waren:

• Keine Messung von Anlagen mit hohem Stromverbrauch
• Ineffiziente Beleuchtungssysteme
• Geräte, die im Leerlauf weiterliefen
• Kein strukturiertes Management der Krafstoffeffizienz.

Abbildung 1 – Übermäßiger Verbrauch von Betriebsmitteln

Das Unternehmen benötigte ein strukturiertes Transformationsprogramm, um die Kosten zu senken, ohne Qualität, Sicherheit oder die Einhaltung von Exportvorschriften zu gefährden.

Diese Probleme trugen zu einem hohen Fertigungsbudget, einem verringerten Durchsatz sowie zu erhöhtem Nacharbeitsaufwand und Verschwendung bei.

Der Ansatz zur Transformation der Operational Excellence

Die Transformation wurde um die Wertstromanalyse (Value Stream Analysis, VSA), Kaizen-Workshops und eine disziplinierte Implementierungsplanung strukturiert.

Die Roadmap konzentrierte sich auf drei Haupthebel:

1. OEE-Verbesserung (Kobetsu Kaizen).
2. Laborproduktivität durch Standardarbeit.
3. Optimierung der Betriebsmittel durch datengestützte Ursachenanalyse.

OEE – Verbesserung durch Kobetsu Kaizen

Kobetsu Kaizen ist eine Methode zur gezielten Verbesserung, die der strukturierten Lösung anlagenbezogener Leistungsprobleme gewidmet ist, wie z. B. wiederkehrende Ausfälle, Geschwindigkeitsverluste, lange Rüstzeiten oder Qualitätsmängel.

Dieser Ansatz basiert auf einer rigorosen Datenanalyse, der Identifizierung von Ursachen und der Implementierung getesteter, nachhaltiger Lösungen. Das Kernziel ist die Vermeidung von Verschwendung und die Verbesserung der Gesamtanlageneffektivität (OEE).

Ein gezieltes Optimierungsprogramm adressierte die größten Stillstandsverluste in der Anlage zur Entschalung. Zu den wichtigsten Maßnahmen gehörten:

• Strukturierte Ursachen-Problemlösung bei Ausfällen im Verpackungsprozess für Inshell-Waren.
• Reduzierung von Mikro-Stopps (Näh- und Etikettierungsprobleme).
• Verbesserung der Trocknerleistung und des Durchsatzes.
• Schulung der Mitarbeitenden in autonomer Instandhaltung.
• Leistungs-Dashboards und tägliche KPI-Verfolgung.

Diese Initiativen wurden durch eine strukturierte A3-Methodologie und das Engagement an der Verkaufsfront unterstützt.

Laborproduktivität durch Standardarbeit

Eine detaillierte Arbeitsbeobachtung und Aufgabenanalyse wurde für kritische betriebliche Rollen durchgeführt.

Standardarbeit wurde in folgenden Bereichen implementiert:

• Probenentnahme (Verbesserung der Klassifizierungskonsistenz und Reduzierung der Variabilität).
• Trockner (Aufgabenoptimierung und Durchsatzsteigerung).
• Fahrzeugwaage (Standardisierung von Aufgaben und FTE-Optimierung).
• Abdeckteam (Klärung von Verantwortlichkeiten und Senkung von Redundanzen).

Parallel dazu reduzierte eine strukturierte Problemlösung den Nacharbeitsaufwand und die Abweichung bei Qualitätsprüfungen. Zusammen mit dem Personalabgleich und der Neugestaltung von Aufgaben stieg die Laborproduktivität deutlich an, ohne Sicherheit oder Compliance zu gefährden.

Optimierung der Betriebsmittel durch strukturiertes Energiemanagement

Eine umfassende Analyse der Betriebsmittel identifizierte Möglichkeiten zur Kostensenkung mit hoher Wirkung.

Folgende Kerninitiativen wurden implementiert:

Blindleistungskompensation (Power Factor Correction, PFC)

• Verbesserung des durchschnittlichen Leistungsfaktors von 85% auf 98%.
• Erzielter Nutzen: 235.000 USD.

Automatische Abschaltung der Seitenmotoren

• Reduzierung des Verbrauchs der Seitenmotoren um 110 kWh.
• Nutzen: 26.000 USD.

LED-Beleuchtung mit automatischer Abschaltung

• Reduzierung des Beleuchtungsverbrauchs um 142 kWh.

Messung und Überwachung von Anlagen

• Sichtbarkeit von Anlagen mit hohem Energieverbrauch.
• Integration in tägliche Gemba-Walk-Checks.

Die Gesamtausgaben für Betriebsmittel wurden von 2,28 Mio. USD auf 2 Mio.USD gesenkt, was einen Gesamtnutzen von 280.000 USD generierte.

Messbare betriebliche und finanzielle Auswirkungen

Das Programm lieferte bereits im ersten Zyklus signifikante betriebliche und finanzielle Auswirkungen:

Finanzielle und betriebliche Ergebnisse

• 10% Reduzierung des gesamten Fertigungsbudgets (direkte + indirekte Kosten).
• Jährliche Einsparungen von über 1,5 Mio. USD, erzielt ohne Investitionsausgaben (CAPEX).
• OEE-Verbesserung um 7%, getrieben durch reduzierte Stillstandszeiten und eine stabilisierte Leistung im Verpackungsprozess.

• Steigerung der Laborproduktivität um 40%, unterstützt durch Standardarbeit und optimierte Personalausstattung.
• Reduzierung des Verbrauchs von Betriebsmitteln um 6%, wodurch sowohl Strom- als auch Kraftstoffkosten gesenkt wurden.
• Die Qualitätskonsistenz wurde verbessert, wodurch Nacharbeit und Probenahme-Schwankungen reduziert wurden.

Die Instandhaltungsausgaben wurden gesenkt, bei gleichzeitig verbesserter Kontrolle von Ersatzteilen und Fremdfirmenpersonal vs. Vertragspersonal.

Abbildung 2 – Zusammenfassung der erzielten Ergebnisse

Zudem übertraf die Einhaltung der Implementierung auf Programmebene 100%, was die disziplinierte Ausführung unterstreicht.

Diese Ergebnisse stärkten die Kostenwettbewerbsfähigkeit der Anlage, erhöhten die Durchsatzkapazität und schufen eine Grundlage für die kontinuierliche Verbesserung über künftige Saisons hinweg.

Kulturelle Transformation und Nachhaltigkeit

Jenseits der finanziellen Gewinne stärkte die Transformation:

• Routinen im Leistungsmanagement
• Tägliche betriebliche Überprüfungen
• KPI-Dashboards, die auf kritische Leistungskennzahlen abgestimmt sind
• Kompetenzen in der Ursachen-Problemlösung
• Bereichsübergreifende Zusammenarbeit.

Abbildung 3 – Visualisierungstafeln für Leistungsüberwachung und Problemlösung

Der Fokus verlagerte sich von reaktiver Problemlösung zur strukturierten Vermeidung von Verschwendungen, wodurch kontinuierliche Verbesserung in den täglichen Betrieb eingebettet wurde.

Nächste Schritte: Ergebnisse sichern und Operational Excellence skalieren

Nach den erzielten Ergebnissen verlagert sich der Fokus von der Implementierung hin zur Konsolidierung und Skalierung. Die nächste Phase konzentriert sich auf drei Prioritäten:

1. Effizienzgewinne sichern und intensivieren
Verstärkung der täglichen Leistungsüberwachung, Stärkung der Kostenkontrolldisziplin und Ausbau der Sichtbarkeit über kritische betriebliche und energetische Treiber, um sicherzustellen, dass die Verbesserungen über die Zeit hinweg erhalten bleiben.

2. Abschluss und Stabilisierung der Verbesserungs-Roadmap
Abschluss der verbleibenden Maßnahmen aus der Analysenphase, während Standardpraktiken in allen kritischen betrieblichen Bereichen eingebettet werden, um sicherzustellen, dass die Zuwächse bei Produktivität und OEE auch bei saisonalen Schwankungen stabil bleiben.

3. Erhöhung der betrieblichen Reife
Weiterentwicklung des Operational-Excellence-Modells durch Verstärkung strukturierter Problemlösung, Führungsroutinen und bereichsübergreifender Ausrichtung. Das Ziel ist der Übergang von isolierten Verbesserungen hin zu einer voll integrierten Leistungskultur.

Durch die Beibehaltung der Governance-Disziplin und die kontinuierliche Beseitigung betrieblicher Verluste ist das Unternehmen so positioniert, dass es nicht nur die Margen schützt, sondern eine langfristige betriebliche Resilienz und Wettbewerbsfähigkeit aufbaut.

Fazit: Operational Excellence als Treiber der Wettbewerbsfähigkeit

Diese Transformation zeigt, wie ein strukturiertes Operational-Excellence-Programm, verankert in der Kaizen-Methodik, Standardarbeit und datengestützter Problemlösung, erheblichen Wert in einem saisonalen, volumenstarken landwirtschaftlichen Verarbeitungsumfeld freisetzen kann.

Durch den Fokus auf Anlagenzuverlässigkeit, Laborproduktivität, Optimierung der Betriebsmittel und Leistungsmanagement erzielte die Anlage bedeutende Kostensenkungen und baute eine langfristige betriebliche Resilienz auf.

Wir verpflichten uns, die Vertraulichkeit unserer Kund*innen zu wahren. Obwohl wir deren Namen geändert oder weggelassen haben, sind die dargestellten Ergebnisse authentisch.