Process Mapping in Supportfunktionen: ein Weg zur Exzellenz  

In Organisationen spielen Supportfunktionen wie Personalwesen, Finanzen, Einkauf oder Rechtsabteilung eine wesentliche Rolle für den reibungslosen Ablauf des Geschäftsbetriebs. Die entsprechenden Prozesse sind jedoch in der Regel komplex, wenig sichtbar und schwer zu messen. Process Mapping ist ein strukturiertes und kollaboratives Tool, mit dem diese Prozesse sichtbar gemacht werden können. Durch die detaillierte Darstellung der Schritte, Informationsflüsse, Verantwortlichen, Ausführungszeiten und Durchlaufzeiten ermöglicht diese Methodik die Identifizierung von Verschwendung und die Neugestaltung der Prozesse in einer einfacheren, effizienteren und auf die Ziele der Organisation abgestimmten Weise.

Prozessabbildung ist nicht nur eine technische Übung, sondern auch eine Gelegenheit, Teams in die kontinuierliche Verbesserung einzubeziehen und dabei Transparenz, Zusammenarbeit und bereichsübergreifendes Lernen zu fördern. In diesem Artikel behandeln wir das Konzept der Prozessabbildung, seine Bedeutung für Supportfunktionen und die Schritte zu seiner Anwendung.

Was ist Process Mapping und warum ist sie für Supportfunktionen relevant?

In Supportfunktionen sind Prozesse oft wenig sichtbar und schwer messbar. Im Gegensatz zur Produktion, wo der Materialfluss greifbar und leicht nachverfolgbar ist, dominieren in Verwaltungs- und Dienstleistungsbereichen Informationsflüsse, die zwischen Personen, Systemen und Abteilungen zirkulieren. Diese Unsichtbarkeit führt zu Effizienzverlusten wie Verzögerungen, Redundanzen, übermäßiger Bürokratie und Kommunikationsfehlern.

Das Process Mapping ist ein unverzichtbares Werkzeug, um diese Prozesse verständlich zu machen, Verschwendung zu identifizieren, Teams aufeinander abzustimmen und Aktivitäten effizienter zu gestalten.

Definition von Process Mapping

Process Mapping ist ein Lean-Tool, mit dem alle Schritte eines Prozesses, von den Inputs bis zu den Outputs, strukturiert abgebildet werden können, wobei Akteure, Informationsflüsse, Ausführungszeiten, Entscheidungspunkte und erzielte Ergebnisse identifiziert werden.

Durch die Erstellung einer Prozesskarte wird es möglich, die tatsächliche Abfolge der Aktivitäten sowie die Interaktionen zwischen Personen, Teams und Systemen zu visualisieren und so den tatsächlichen Arbeitsablauf in der Praxis darzustellen. Diese detaillierte Darstellung zeigt nicht nur den Verlauf des Prozesses, sondern auch Verschwendung, Schwankungen und kritische Punkte auf.

Das Process Mapping ist somit ein unverzichtbares Werkzeug für:

• Das sichtbar machen, was oft unsichtbar ist, insbesondere in Supportfunktionen, in denen Informationsflüsse vorherrschen
• Verschwendung (Muda) identifizieren, wie z. B. Doppelarbeit, Informationsverluste, übermäßige Bürokratie und Wartezeiten
• Schaffung einer objektiven Grundlage für die Diskussion von Verbesserungen, Förderung der Zusammenarbeit multifunktionaler Teams und Entwicklung nachhaltiger Lösungen

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Prozessabbildung der Ausgangspunkt für die Umwandlung komplexer und verstreuter Prozesse in klare, transparente und optimierte Systeme ist und als Hebel für kontinuierliche Verbesserungen dient.

Vorteile für Verwaltungs- und Dienstleistungsbereiche

Die Abbildung von Geschäftsprozessen in den Supportbereichen bringt zahlreiche Vorteile mit sich:

• Verkürzung der Durchlaufzeit: Vermeidung von Leerlaufzeiten und Beschleunigung des Informationsflusses, wodurch Verzögerungen reduziert werden
• Produktivitätssteigerung: Reduzierung von Verschwendung und Erhöhung der Wertschöpfungszeit der Ressourcen
• Fehlerreduzierung: Klärung von Verantwortlichkeiten, Inputs und Outputs, wodurch Fehler aufgrund von Informationsmangel oder schlechter Kommunikation reduziert werden
• Größere Transparenz: Erhöhung der Sichtbarkeit darüber, wer was tut und wie der Stand der Aktivitäten ist
• Verbesserung des internen und externen Kundenservice: Bereitstellung agilerer und konsistenterer Prozesse, wodurch die Zufriedenheit erhöht wird
• Steigerung der Motivation der Teams: Mitarbeiter fühlen sich stärker eingebunden, wenn sie an der Identifizierung von Verbesserungen beteiligt sind und mit klaren und gut definierten Prozessen arbeiten

Auf diese Weise trägt Process Mapping dazu bei, dass Supportfunktionen wie beispielsweise Global Business Services (GBS) zu einem Motor für Innovation und Effizienz werden und nicht mehr als bürokratische Kostenstellen angesehen werden, sondern sich als strategische Partner und Kompetenzzentren für Unternehmen positionieren können.

Wie wendet man Process Mapping an?

Die Anwendung von Process Mapping oder Prozessabbildung folgt einem strukturierten Ansatz, der analytische Genauigkeit mit der Einbindung der Teams verbindet. Das Ziel besteht darin, detailliert zu verstehen, wie die Prozesse in der Praxis funktionieren, Verschwendung zu identifizieren und einfachere, agilere und effektivere Arbeitsabläufe zu entwerfen.

Vorbereitung

Der erste Schritt zur Anwendung des Process Mapping ist die Vorbereitung. Zunächst wird der zu kartierende Prozess ausgewählt, wobei ein Prozess gewählt wird, der für die Ziele der Organisation relevant ist und klare Verbesserungsmöglichkeiten aufweist. Anschließend muss der Prozess definiert werden, indem seine Grenzen, d. h. wo er beginnt und wo er endet, klar festgelegt werden.

Sobald der Prozess abgegrenzt ist, müssen Unterlagen zum Prozess und detaillierte Informationen zu seiner Ausführung gesammelt werden, darunter Angaben zu den Beteiligten, Fehlerquoten, Ausführungszeiten, verwendeten Tools und anderen relevanten Daten. Schließlich müssen das Team und das Ziel der Abbildung definiert und die Erwartungen hinsichtlich der zu erreichenden Ziele (Verkürzung der Durchlaufzeit, Steigerung der Produktivität oder Verringerung von Fehlern) abgestimmt werden.

Erstellung der Karte des Ist-Zustands (As-Is)

Nach Abschluss der Vorbereitung wird mit der Erstellung der Karte des Ist-Zustands fortgefahren, wobei Swimlane-Diagramme oder das BPMN-Modell (Business Process Model and Notation) verwendet werden können, die visuell und strukturiert darstellen, wie der Prozess zu einem bestimmten Zeitpunkt funktioniert. Das Hauptziel in dieser Phase ist es, die Realität so zu verstehen, wie sie ist.

Diese Arbeit wird in der Regel in Form eines kollaborativen Workshops durchgeführt, an dem alle am Prozess Beteiligten teilnehmen. Die Teams verwenden Post-its, um die Aktivitäten, Verantwortlichen und Informationsflüsse darzustellen, wodurch die Karte auf dynamische und partizipative Weise erstellt werden kann.

Abbildung 1 – Beispiel für eine Prozess-Mappingsstruktur

Auf der Karte werden auch die Durchlaufzeiten und die Gesamtvorlaufzeit dargestellt. Diese Messung macht sichtbar, wo sich die größten Verschwendungen und Engpässe konzentrieren, und liefert eine solide Grundlage für die anschließende Analyse.

Abbildung 2 – Beispiel einer Karte des Ist-Zustands

Identifizierung von Verschwendung und Verbesserungsmöglichkeiten

Mit dem dokumentierten Ist-Zustand ist es möglich, den Prozess im Detail zu analysieren und die Punkte zu identifizieren, die zu Verschwendung und Ineffizienz führen. In dieser Phase sollte das Team bestehende Probleme wie stagnierende Informationen, Kommunikationsfehler, Doppelarbeit und andere Aktivitäten, die keinen Mehrwert schaffen, ermitteln. Möglicherweise ist auch eine Ursachenanalyse der Probleme erforderlich. Anschließend folgt ein Brainstorming mit Verbesserungsvorschlägen, bei dem verschiedene Perspektiven einbezogen werden und die Beteiligung der verschiedenen Prozessbeteiligten sichergestellt wird.

Der nächste Schritt besteht darin, das Verbesserungspotenzial zu ermitteln, d. h. die möglichen Gewinne zu quantifizieren, wenn die Probleme gelöst werden. Diese Quantifizierung kann in Bezug auf die Ausführungszeit, die Verkürzung der Durchlaufzeit, die Reduzierung von Fehlern, die Kostensenkung oder die Verbesserung des Serviceniveaus erfolgen. Am Ende werden die realisierbarsten Vorschläge mit der größten Wirkung ausgewählt.

Abbildung 3 -Beispiel einer Karte mit Identifizierung der Verbesserungspotenziale

Entwurf des Soll-Zustands (To-Be)

Nachdem die Probleme identifiziert und die Lösungen ausgewählt wurden, wird der Soll-Zustand des Prozesses entworfen. Diese Karte repräsentiert die Kaizen-Vision für den Prozess, d. h. die Art und Weise, wie er nach der Umsetzung der Verbesserungen funktionieren soll. Das Ziel ist es, einen agileren, einfacheren, standardisierten und kundenorientierten Ablauf zu schaffen, Verschwendung zu vermeiden und Schwankungen zu reduzieren. Die Zukunftsvision kann auch Lösungen für die Automatisierung von Prozessen beinhalten.

Abbildung 4 – Beispiel einer Karte des Soll-Zustand

Festlegung des Aktionsplans

Die Roadmap für die Zukunft kann nur durch einen strukturierten Aktionsplan umgesetzt werden. In dieser Phase muss das Team die notwendigen Maßnahmen zur Umsetzung der Verbesserungen festlegen und dabei Verantwortlichkeiten, Fristen und Ressourcen für jede einzelne Maßnahme zuweisen. Es ist wichtig, dass der Plan ein Gleichgewicht zwischen schnell umsetzbaren Initiativen (Quick Wins) und eher strukturellen Maßnahmen herstellt, die zwar einen größeren Aufwand erfordern, aber eine nachhaltige Wirkung auf die Ergebnisse haben.

Dieser Plan fungiert als Brücke zwischen der Vision des zukünftigen Prozesses und seiner praktischen Umsetzung und gewährleistet Disziplin und Abstimmung bei der Umsetzung.

Implementierung mit Überwachung

Der letzte Schritt ist die Umsetzung des Aktionsplans, begleitet von einer strengen Überwachung, um sicherzustellen, dass die Lösungen wie vorgesehen angewendet werden und die gewünschten Ergebnisse erzielen. In dieser Phase muss die Organisation die Umsetzung der Maßnahmen überprüfen und bewerten, ob sich die zu Beginn festgelegten Indikatoren positiv entwickeln.

Diese Phase ist nicht der Abschluss, sondern der Beginn eines kontinuierlichen Zyklus: Auf der Grundlage der Überwachung ergeben sich neue Möglichkeiten zur Anpassung und Verbesserung im Einklang mit der Kaizen-Kultur. Auf diese Weise wird der Prozess nicht nur verbessert, sondern auch ständig weiterentwickelt, wodurch eine Kultur der Exzellenz in den Supportfunktionen gefestigt wird.

Beispiele für das Prozess-Mapping in Supportfunktionen

Das Prozess-Mapping erweist sich als besonders wertvoll für die Verbesserung von Support-Prozessen, bei denen Informationsflüsse und Interaktionen zwischen verschiedenen Bereichen vorherrschen. Indem diese Prozesse sichtbar und messbar gemacht werden, ist es möglich, versteckte Verschwendung zu identifizieren, die Produktivität zu steigern und die Qualität der erbrachten Dienstleistungen zu verbessern.

Das Mapping von Personalprozessen hilft dabei, kritische Schritte wie die Personalbeschaffung, das Onboarding oder die Verwaltungsaufgaben zu klären. Es macht Verzögerungen und Koordinationsfehler zwischen den Bereichen sichtbar und ermöglicht so eine schnellere Integration neuer Mitarbeiter und den Abbau unnötiger Bürokratie.

Im Finanzbereich profitieren Prozesse wie P2P (vom Einkauf bis zur Zahlung), O2C (von der Bestellung bis zum Eingang) oder der Monatsabschluss von mehr Transparenz und Vereinfachung. Die Kartierung deckt Redundanzen, Nacharbeiten und Fehler bei der Datenintegration auf, wodurch Verzögerungen reduziert und die Genauigkeit der Informationen erhöht werden können. Auf diese Weise werden optimierte Support-Abläufe erreicht, und diese Bereiche werden nicht mehr nur als Verwaltungszentren angesehen, sondern fungieren als strategische Partner bei der Steigerung der Gesamteffizienz der Organisation.

Abbildung 5 – Beispiel für die Zuordnung von Prozessen zu Supportfunktionen

Bewährte Verfahren zur Gewährleistung nachhaltiger Ergebnisse

Damit Process Mapping zu dauerhaften Ergebnissen führt, ist es unerlässlich, einige bewährte Verfahren anzuwenden, die die erzielten Verbesserungen konsolidieren. Eines davon ist die Standardisierung von Prozessen, um sicherzustellen, dass die neue Arbeitsweise dokumentiert und von allen Beteiligten konsequent befolgt wird. Die Standardisierung sollte nicht als starre Vorschrift angesehen werden, sondern als Grundlage, die Stabilität ermöglicht und die Voraussetzungen für weitere Verbesserungen schafft.

Eine weitere grundlegende Maßnahme ist die Schulung und Weiterbildung der Teams, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter den neu gestalteten Prozess verstehen und ihre Aufgaben ausführen können.

Schließlich stellt die regelmäßige Überwachung der Schlüsselindikatoren (KPIs) des Prozesses sicher, dass die erzielten Gewinne über einen längeren Zeitraum erhalten bleiben. Mit diesem KAIZEN™-Ansatz für den Betrieb kann sichergestellt werden, dass die Ergebnisse des Process Mapping nachhaltig sind.

Fazit: Die Rolle des Process Mappings bei der Transformation von Supportfunktionen

Das Process Mapping, eine in Lean Six Sigma und bei der kontinuierlichen Verbesserung häufig verwendete Methode, ist ein echter Katalysator für Veränderungen in den Supportfunktionen. Indem es oft komplexe und unsichtbare Prozesse wie das Incident Management oder das Wissensmanagement sichtbar macht, ermöglicht es, Verschwendung aufzudecken, Durchlaufzeiten und Lead Times zu verkürzen und Informationsflüsse zu vereinfachen.

Wenn es in Zusammenarbeit mit allen Beteiligten in Workshops angewendet wird, führt Process Mapping nicht nur zu effektiveren Lösungen, sondern fördert auch die Abstimmung und Motivation der Teams. Auf diese Weise sind die Mitarbeiter nicht mehr nur Ausführende von Aufgaben, sondern werden zu aktiven Teilnehmern an der kontinuierlichen Verbesserung.

Integriert in eine Lean Kaizen-Kultur ist Process Mapping keine isolierte Übung mehr, sondern wird zu einer systematischen Praxis, die Gewinne sichern und Strategien für exzellenten Service vorantreiben kann. Es ist diese transformative Rolle, die Process Mapping zu einem unverzichtbaren Werkzeug für jedes Unternehmen macht, das Effizienz und Agilität anstrebt.

Noch Fragen zum Process-Mapping?

Was ist der Unterschied zwischen Process Mapping und Value Stream Analysis?

Obwohl Process Mapping und Value Stream Analysis (VSA) das gleiche Ziel verfolgen, nämlich die Effizienz von Prozessen zu verbessern, sind es Werkzeuge mit unterschiedlichen Schwerpunkten und Detailgraden.

Das Process Mapping ist ein Mapping-Werkzeug, das in der Regel für Informationsflüsse verwendet wird und jeden Schritt eines Prozesses, die beteiligten Akteure, die Informationsflüsse, die Ausführungszeiten und die Durchlaufzeit detailliert beschreibt. Es ist besonders nützlich in Support-Funktionen, wo die Prozesse auf Informationen basieren.

Die Value Stream Analysis oder Value Stream Mapping hingegen arbeitet auf einer eher makroökonomischen Ebene und stellt den gesamten Wertstrom dar. Die VSA konzentriert sich auf komplette Kettenflüsse und zeigt die Durchlaufzeit, die Wertschöpfungszeit und die Verluste zwischen den einzelnen Schritten auf. Sie wird insbesondere in Produktions- und Logistikumgebungen eingesetzt, wenn das Ziel darin besteht, die Gesamtleistung des Systems zu optimieren.

Was ist der Unterschied zwischen Process Mapping und SIPOC?

Obwohl beide Tools zum Verständnis und zur Verbesserung von Prozessen eingesetzt werden, unterscheiden sie sich hinsichtlich ihres Detaillierungsgrades und ihres Hauptzwecks.

Die SIPOC-Matrix (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers) bietet einen Überblick über die Prozesse auf hoher Ebene. Sie ist nützlich, um den organisatorischen Kontext zu verstehen und auf einfache Weise darzustellen, wie die verschiedenen Bereiche miteinander interagieren. Sie beschreibt jedoch nicht die internen Schritte der Prozesse im Detail.

Das Process Mapping hingegen vertieft die Analyse und beschreibt detailliert die Schritte, Funktionen, Informationsflüsse und Verantwortlichen eines bestimmten Prozesses. Es ermöglicht eine Visualisierung der Vorgänge im Prozess und deckt dabei Abhängigkeiten, Verschwendung und Verbesserungsmöglichkeiten auf.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass SIPOC ideal für einen Makro- und Rahmenüberblick ist, während Process Mapping eine operative und detaillierte Perspektive bietet, die die Neugestaltung von Prozessen und die Umsetzung konkreter Verbesserungen unterstützt.

Was ist der Unterschied zwischen Prozessabbildung und Flussdiagramm?

Process Mapping und Flussdiagramme sind beides Tools zur Prozessabbildung, verfolgen jedoch unterschiedliche Ziele. Process Mapping konzentriert sich auf Aktivitäten, Zeiten und Beziehungen zwischen den Beteiligten und macht die Schnittstellen zwischen Personen und Bereichen sichtbar. Es eignet sich ideal, um die Gesamtabläufe eines Prozesses zu verstehen und Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren.

Das Flussdiagramm hingegen beschreibt die Aufgaben und Entscheidungen innerhalb eines Teilprozesses detaillierter und zeigt die logische Abfolge der Aktivitäten, ohne jedoch anzugeben, wer sie ausführt.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Prozessmapping einen umfassenderen und kollaborativeren Überblick bietet, während das Flussdiagramm die Ausführung der Aufgaben detailliert darstellt. Ersteres dient der Analyse und Verbesserung, letzteres der Dokumentation und Standardisierung.

Gibt es Software zur Unterstützung des Prozess-Mappings?

Es gibt verschiedene digitale Tools, die das Process Mapping erleichtern und besonders nützlich sind, wenn es nicht möglich ist, das gesamte Team persönlich zusammenzubringen. In diesen Fällen ermöglichen die Softwareprogramme die gemeinsame und ferngesteuerte Erstellung, Visualisierung und Diskussion von Prozesskarten, wobei die Effizienz und das Engagement der Teams erhalten bleiben.

Diese Plattformen ermöglichen die Verwendung von Prozesskartenvorlagen, um Abläufe zu entwerfen, Verantwortlichkeiten festzulegen, Ausführungszeiten zu erfassen und Aktualisierungen in Echtzeit auszutauschen. Wenn eine Zusammenarbeit vor Ort nicht möglich ist, sorgt der Einsatz von Prozessabbildungssoftware dafür, dass die Arbeit weiterhin partizipativ, transparent und auf kontinuierliche Verbesserung ausgerichtet bleibt.