Optimierung der Versorgung von Patienten mit Multipler Sklerose im Krankenhaus von Getafe

Diese Fallstudie befasst sich mit der Umsetzung der Lean-Methodik im Universitätskrankenhaus von Getafe mit dem Ziel, die Versorgung von Patienten mit Multipler Sklerose zu verbessern. Angesichts der Herausforderungen durch lange Wartezeiten und einen erheblichen bürokratischen Aufwand hat das Krankenhaus Lean-Methoden eingeführt, um seine Versorgungsprozesse zu optimieren und den Verwaltungsaufwand zu reduzieren, sodass das Gesundheitspersonal mehr Zeit für die direkte Patientenversorgung aufwenden kann. Mithilfe von Instrumenten wie dem Obeya-Raum und der Wertstromanalyse gelang es dem Krankenhaus, seine Betriebsprozesse umzugestalten und sowohl in Bezug auf die Effizienz als auch auf die Patientenzufriedenheit signifikante Ergebnisse zu erzielen.

Kontinuierliche Verbesserung war ein grundlegender Pfeiler dieser Initiative, die es dem Krankenhaus ermöglichte, nicht nur operative Probleme zu lösen, sondern auch eine Kultur der Innovation und der multiprofessionellen Zusammenarbeit zu etablieren, wodurch die Effizienz und Qualität der Gesundheitsversorgung gesteigert wurden.

Universitätskrankenhaus Getafe: Innovation, Qualität und Engagement

Das Universitätskrankenhaus Getafe ist eine öffentliche Referenzklinik im Süden Madrids, die zum Madrider Gesundheitsdienst gehört. Seit seiner Gründung im Jahr 1991 arbeitet es unermüdlich daran, eine hochwertige, patientenorientierte Gesundheitsversorgung anzubieten, die von einer starken Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung, Innovation und Exzellenz in allen seinen Dienstleistungen getragen wird. Mit einem multidisziplinären Team von Fachleuten und einem Engagement für Lehre, Forschung und universitäre Ausbildung konzentriert sich das Krankenhaus darauf, seine Versorgungs- und Pflegeprozesse ständig zu verbessern, sich an die Bedürfnisse der Patienten anzupassen und die Ressourcen zu optimieren, um Qualität und Sicherheit bei jeder Behandlung zu gewährleisten.

Das grundlegende Ziel des Universitätskrankenhauses von Getafe ist es, eine qualitativ hochwertige, wissenschaftlich fundierte Gesundheitsversorgung anzubieten, die patientenorientiert ist und den Schwerpunkt auf die aktive Beteiligung von Bürgern und Fachleuten legt. Das Krankenhaus fördert Innovation, multiprofessionelle Zusammenarbeit und Humanisierung in jedem Prozess. Es betrachtet Forschung, Ausbildung und berufliche Entwicklung als wesentliche Säulen, um die kontinuierliche Verbesserung der angebotenen Versorgung zu gewährleisten.

Das Krankenhaus strebt danach, eine Referenzorganisation in der Patientenversorgung zu sein, die sich durch ihre Zugänglichkeit, Technologie, wissenschaftliche Genauigkeit und Nachhaltigkeit auszeichnet. Es setzt dabei auf die Arbeit multifunktionaler Teams, um sicherzustellen, dass die angebotene Versorgung wirklich auf die Bedürfnisse der betreuten Patienten ausgerichtet ist.

Anfängliche Herausforderungen

Im Jahr 2017 stellte das Krankenhaus verschiedene operative Probleme fest, darunter insbesondere Verzögerungen bei der Patientenversorgung aufgrund des hohen bürokratischen Aufwands. Diese Zeit, die für administrative Aufgaben wie die Anforderung von Untersuchungen und die Vereinbarung von Folgeterminen aufgewendet wurde, wirkte sich negativ auf die Servicequalität und die Zufriedenheit aus. Der bürokratische Aufwand entfiel hauptsächlich auf die Verwaltung der Termine und die Aufgaben des Pflegepersonals.

„Etwa 40 % der Sprechstundenzeit wurde für bürokratische Aufgaben aufgewendet.“ – Yolanda Aladro, Leiterin der Neurologieabteilung. Verantwortlich für die Multiple-Sklerose-Einheit.

Implementierung der Lean-Methodik

Das Krankenhaus führte Lean-Methoden ein, um seine Prozesse zu transformieren und die wichtigsten identifizierten Engpässe zu beseitigen. Zu den eingesetzten Instrumenten gehörte insbesondere die Einführung des Obeya-Raums, einer Methode, die eine größere Transparenz und eine bessere Überwachung der von den verschiedenen Abteilungen vorgeschlagenen Projekte ermöglichte. Das Krankenhaus hatte zuvor bereits die 5S-Methodik und das Kanban-System eingeführt, beide mit sehr positiven operativen Ergebnissen. Durch den Obeya-Raum war es möglich:

• Verbesserungsinitiativen visualisieren und zwischen den verschiedenen Abteilungen austauschen;
• Benchmarking fördern, damit andere Abteilungen erfolgreiche Projekte anderer Abteilungen nachahmen können.

Abbildung 1 – Obeya-Raum im Krankenhaus

Der Obeya-Raum hat sich im Universitätskrankenhaus von Getafe als wirksames Instrument erwiesen, insbesondere aufgrund seiner Fähigkeit, Transparenz, Zusammenarbeit und eine kontinuierliche Überwachung von Verbesserungsprojekten zu fördern.

Optimierung der Patientenversorgung

Um die Verzögerungen bei der Behandlung zu beheben, konzentrierte sich die Intervention auf die Verbesserung der Prozesse im Zusammenhang mit den Konsultationen, wobei Instrumente wie die Wertstromanalyse und die Bildung multidisziplinärer Teams zum Einsatz kamen. An der Arbeit waren Gesundheitsfachkräfte und externe Experten beteiligt, darunter ein Berater des Kaizen Institute und ein Mitglied der Innovationsabteilung von Novartis.

Abbildung 2 – Beispiel für einen Arzttermin

Die Ergebnisse dieser Phase waren:

• Reduzierung des Zeitaufwands für Verwaltungsaufgaben um 40 %, sodass sich das Pflegepersonal und die Ärzte stärker auf die direkte Patientenversorgung konzentrieren konnten;
• Verbesserung der Genauigkeit der Berichte, wodurch die für die Beurteilung des Zustands der Patienten aufgewendete Zeit optimiert werden konnte.

Mit der Lean-Methodik erzielte Gesamtergebnisse

Durch die Neugestaltung der Prozesse und die Einführung von Lean-Methoden erzielte das Krankenhaus folgende Ergebnisse:

• Reduzierung des Verwaltungsaufwands: Der Zeitaufwand für Verwaltungsaufgaben wurde um 50 % reduziert, sodass das Gesundheitspersonal mehr Zeit für die Patienten aufwenden kann.

„Derzeit können wir mit nur einem Klick alle notwendigen Anfragen für den Patienten stellen, wodurch sich der bürokratische Aufwand um 50 % reduziert.“ – Yolanda Aladro, Leiterin der Neurologieabteilung. Verantwortlich für die Multiple-Sklerose-Abteilung.

• Rückgang der Einweisungen: Mit dem neuen Versorgungskreislauf gingen die Einweisungen in Krankenhäuser und Ambulanzen um 70 % zurück.
• Rückgang der Kontrastmittel-MRTs: Die Anzahl der mit Kontrastmittel durchgeführten Untersuchungen ging um 50 % zurück, ohne dass die Qualität der Diagnose beeinträchtigt wurde.
• Reduzierung der Patienten auf der Warteliste: Reduzierung um 80 % dank der Optimierung der Prozesse wurde die Wartezeit verkürzt und die betriebliche Effizienz verbessert;
• Kosteneinsparungen: Es wurden jährliche Einsparungen in Höhe von 12.524 € geschätzt, die sich aus der Verkürzung der Zeit bis zum Beginn der Behandlung ergeben.

Innovationen im Informationsmanagement

Der Einsatz von Technologie war ebenfalls ein entscheidender Faktor für die Verbesserung der Effizienz. Durch die Integration von Ortungssystemen in die elektronische Patientenakte konnte das Krankenhaus Patienten auf der Warteliste effizienter nachverfolgen. Diese Funktion erleichterte die Terminplanung und vermied Verzögerungen, was zu einer Verbesserung der Servicequalität beitrug. Der Einsatz visueller Systeme spielte ebenfalls eine wichtige Rolle und unterstützte eine effizientere Verwaltung der Informationen im Allgemeinen.

Abbildung 3 – Beispiele für visuelles Management

Auswirkungen auf die Patientenzufriedenheit

Durch die Optimierung der Prozesse und die Verbesserung der Versorgungsqualität gelang es dem Krankenhaus, die Zufriedenheit der Patienten sowohl hinsichtlich der Schnelligkeit als auch der Genauigkeit der Versorgung deutlich zu steigern. Der Fokus auf kontinuierliche Verbesserung stärkte zudem das Engagement und die Motivation der Gesundheitsfachkräfte und trug zu einem besseren Arbeitsumfeld bei.

„Jetzt verbringen wir zwischen 5 und 10 % der Sprechstundenzeit mit Verwaltungsaufgaben.“ – Yolanda Aladro, Leiterin der Neurologieabteilung. Verantwortlich für die Multiple-Sklerose-Einheit.

Operative Transformation und Verbesserung des Ressourcenmanagements

Die Einführung von Lean-Methoden im Krankenhaus hat nicht nur zu einer Verbesserung der betrieblichen Effizienz und zu Kosteneinsparungen geführt, sondern auch einen direkten Einfluss auf die Qualität der Versorgung gehabt. Die Möglichkeit, Prozesse in Echtzeit zu messen und anzupassen, war entscheidend für den Erfolg des Projekts. Der Einsatz von Tools wie dem Obeya-Raum und die Bildung multidisziplinärer Teams in Verbindung mit der Einbeziehung aller Mitarbeiter ermöglichten eine erhebliche Verbesserung des Ressourcenmanagements und der für den Patienten aufgewendeten Zeit.

„Wir haben uns für die Lean-Methodik entschieden, weil wir sie für ein effizientes Modell halten, das uns dabei hilft, Verschwendung zu vermeiden, Engpässe zu beseitigen und unsere Prozesse zu verbessern.“ – Zita Quintela González, Generaldirektorin.

Diese Fallstudie zeigt, wie kontinuierliche Verbesserungen durch die Integration von Lean Management die Prozesse in der Gesundheitsversorgung effektiv verändern können, indem Wartezeiten verkürzt, die Zufriedenheit erhöht und die Ressourcen in einem anspruchsvollen Umfeld optimiert werden.