Optimisation de la prise en charge des patients atteints de sclérose en plaques à l’hôpital de Getafe

Cette étude de cas porte sur la mise en œuvre de la méthodologie Lean à l’hôpital universitaire de Getafe, dans le but d’améliorer la prise en charge des patients atteints de sclérose en plaques (SEP). Face aux défis posés par les longs délais d’attente et la charge administrative élevée, l’hôpital a adopté des méthodologies Lean afin d’optimiser ses processus de soins et de réduire la charge administrative, permettant ainsi aux professionnels de santé de consacrer plus de temps aux soins directs des patients. Grâce à des outils tels que la salle Obeya et l’analyse de la chaîne de valeur, l’hôpital a réussi à transformer ses processus opérationnels, générant des résultats significatifs tant en termes d’efficacité que de satisfaction des patients.

L’amélioration continue a été un pilier fondamental de cette initiative, permettant à l’hôpital de résoudre des problèmes opérationnels, et d’instaurer une culture d’innovation et de collaboration interprofessionnelle, stimulant ainsi l’efficacité et la qualité des services de santé.

Hôpital Universitaire de Getafe : innovation, qualité et engagement

L’hôpital universitaire de Getafe est un établissement public de référence dans le sud de Madrid, intégré au Service madrilène de santé. Depuis sa création en 1991, cet hôpital travaille sans relâche pour offrir des soins de santé de qualité, centrés sur le patient et soutenus par une philosophie forte d’amélioration continue, d’innovation et d’excellence dans tous ses services. Grâce à une équipe multidisciplinaire de professionnels et à son engagement en faveur de l’enseignement, de la recherche et de la formation universitaire, l’hôpital s’efforce d’améliorer constamment ses processus d’assistance et de soins, en s’adaptant aux besoins des patients et en optimisant les ressources afin de garantir la qualité et la sécurité de chaque prise en charge.

Le principal objectif de l’Hôpital Universitaire de Getafe est de fournir des soins de santé de qualité, basés sur des preuves scientifiques, orientés vers le patient et impliquant activement les citoyens et les professionnels. L’hôpital favorise l’innovation, la collaboration interprofessionnelle et l’humanisation à chaque étape du processus de soin. Il considère la recherche, la formation et le développement professionnel comme des piliers essentiels pour garantir l’amélioration continue des soins dispensés.

L’hôpital aspire à devenir une organisation de référence dans la prestation de soins aux patients, se distinguant par son accessibilité, sa technologie, sa rigueur scientifique et sa viabilité. Mettant ainsi l’accent sur le travail d’équipes polyvalentes afin de garantir que les soins fournis soient véritablement centrés sur les besoins des patients suivis.

Défis initiaux à relever

En 2017, l’hôpital a identifié plusieurs problèmes opérationnels, parmi lesquels figurait notamment le retard dans la prise en charge des patients, dû à la charge de travail administrative élevée. Ce temps consacré à des tâches administratives telles que les demandes d’analyses et la prise de rendez-vous de suivi avait un impact négatif sur la qualité du service et le niveau de satisfaction. La charge bureaucratique pesait principalement sur la gestion des consultations et les tâches effectuées par l’équipe infirmière.

« Environ 40 % du temps de consultation était consacré à des tâches administratives. » – Yolanda Aladro, chef du service de neurologie. Responsable de l’unité de sclérose en plaques.

Mise en œuvre de la méthodologie Lean

L’hôpital a adopté les méthodologies Lean pour transformer ses processus et résoudre les principaux goulots d’étranglement identifiés. Parmi les outils appliqués, la mise en place de la Salle Obeya s’est révélée être une méthodologie clé, permettant d’accroître la transparence et le suivi des projets proposés par les différents services. L’hôpital avait déjà mis en œuvre auparavant la méthodologie 5S et le système Kanban, qui avaient produit des résultats très positifs. Grâce à la Salle Obeya, il a été possible de :

• Visualiser les initiatives d’amélioration et de les partager entre les différents services ;
• Promouvoir le benchmarking, permettant aux autres services de reproduire les projets réussis d’autres départements.

Figure 1 – Salle Obeya de l’hôpital

La Salle Obeya s’est avérée être un outil efficace à l’Hôpital Universitaire de Getafe, notamment grâce à sa capacité à promouvoir la transparence, la collaboration et un suivi continu des projets d’amélioration.

Optimisation de l’accueil des patients

Pour résoudre les problèmes liés aux retards d’accueil, l’intervention s’est concentrée sur l’amélioration des processus associés aux consultations, en utilisant des outils tels que l’analyse de la chaîne de valeur et la création d’équipes multidisciplinaires. Le travail a impliqué des professionnels de santé ainsi que des experts externes, y compris un consultant de Kaizen Institute et un membre du département d’innovation de Novartis.

Figure 2 – Exemple de consultation

Les résultats de cette phase ont été les suivants :

• Réduction de 40 % du temps consacré aux tâches administratives, permettant à l’équipe infirmière et aux médecins de se concentrer davantage sur l’attention directe aux patients ;
• Amélioration de la précision des rapports, ce qui a permis d’optimiser le temps consacré à l’évaluation de l’état des patients.

Résultats globaux obtenus avec la méthodologie Lean

Avec la refonte des processus et l’adoption des méthodologies Lean, l’hôpital a atteint les résultats suivants :

• Réduction de la charge administrative : une diminution de 50 % du temps consacré aux tâches administratives a permis aux professionnels de santé de consacrer plus de temps aux patients ;

« Actuellement, avec un seul clic, nous pouvons effectuer toutes les demandes nécessaires pour le patient, réduisant ainsi la charge administrative de 50 %. » Yolanda Aladro, chef du service de neurologie. Responsable de l’unité de sclérose en plaques.

• Réduction des admissions : grâce au nouveau circuit de soins, les admissions hospitalières et ambulatoires ont diminué de 70 % ;
• Réduction des examens avec contraste : réduction de 50 % du nombre d’examens réalisés avec contraste, sans compromettre la qualité du diagnostic ;
• Réduction des patients sur liste d’attente : une réduction de 80 %, grâce à l’optimisation des processus, le temps d’attente a été réduit, améliorant ainsi l’efficacité opérationnelle ;
• Économies de coûts : une économie annuelle estimée à 12 524 €, résultant de la réduction du temps avant le début du traitement.

Innovations dans la gestion de l’information

L’utilisation de la technologie a également été un facteur déterminant dans l’amélioration de l’efficacité. L’intégration de systèmes de localisation dans le dossier médical électronique a permis à l’hôpital d’assurer un suivi plus efficace des patients en liste d’attente. Cette fonctionnalité a facilité la prise de rendez-vous et évité les retards, contribuant ainsi à améliorer la qualité du service. L’utilisation de systèmes visuels a également joué un rôle important, en favorisant une gestion plus efficace de l’information en général.

Figure 3 – Exemples de gestion visuelle

Impact sur la satisfaction des patients

Grâce à l’optimisation des processus et à l’amélioration de la qualité des soins, l’hôpital a réussi à augmenter significativement la satisfaction des patients, tant en termes de rapidité du service que de précision des soins reçus. L’accent mis sur l’amélioration continue a renforcé l’engagement et la motivation des professionnels de santé, contribuant à un meilleur environnement de travail.

« Aujourd’hui, nous utilisons entre 5 et 10 % du temps de consultation pour des tâches administratives. » – Yolanda Aladro, chef de section neurologie. Responsable de l’unité de sclérose en plaques.

Transformation opérationnelle et amélioration dans la gestion des ressources

La mise en œuvre des méthodologies Lean à l’hôpital a non seulement permis d’améliorer l’efficacité opérationnelle et de réduire les coûts, mais a également eu un impact direct sur la qualité des soins. La capacité à mesurer et à ajuster les processus en temps réel a été déterminante pour la réussite du projet. L’adoption d’outils tels que la Salle Obeya et la constitution d’équipes multidisciplinaires, associées à l’implication de tout le personnel, ont permis une amélioration substantielle de la gestion des ressources et du temps consacré aux patients.

“Nous avons choisi la méthodologie Lean car nous estimons qu’il s’agit d’un modèle efficace, qui nous aide à éliminer les gaspillages, à résoudre les goulots d’étranglement et à améliorer nos processus.” – Zita Quintela González, directrice générale.

Ce cas d’étude démontre comment l’amélioration continue, à travers l’intégration de la gestion Lean, peut transformer efficacement les processus de prestation de soins de santé, réduisant les délais d’attente, augmentant la satisfaction et optimisant les ressources dans un contexte de haute exigence.