
Fallstudie
Die Entwicklung von Kaizen in einem multinationalen Lebensmitteleinzelhandel
Ziele: Implementierung einer strukturierten Kaizen-Kultur, Stabilisierung der Betriebsabläufe, Stärkung der Operational Excellence und Anpassung der kontinuierlichen Verbesserung an die globale Geschäftsstrategie
-50%
Reduzierung der Ausfallrate
+20–30%
Freigesetzte Zeit für die Kundenbetreuung
>90%
Ausweitung des Betriebsmodells auf europäischer Ebene

Daniel Mendes
Partner, Großbritannien und Irland, Leiter Einzelhandel beim Kaizen Institute
Dieser Fallbericht fasst eine Reise der tiefgreifenden Transformation bei einem der weltweit größten Lebensmitteleinzelhändler zusammen und verdeutlicht die Entwicklung von isolierten operativen Initiativen zu einem integrierten Modell der Kaizen-Kultur. Die vollständige Geschichte dieser Transformation, ihre Herausforderungen, strategischen Entscheidungen und Lessons Learned sind detaillierter im Buch „Das Kaizen-Kultur-PARADOX “ beschrieben.
Das Unternehmen und die Komplexität des Einzelhandelssektors
Das analysierte Unternehmen ist einer der zehn größten Lebensmitteleinzelhändler weltweit, mit Präsenz in mehreren europäischen Ländern und einem umfassenden Netzwerk von Lagerhäusern und Filialen. Es ist in einer Branche tätig, der sich durch eine hohe Kapillarität, geringe Margen, direkten Kontakt zum Endverbraucher und nahezu ununterbrochenen Betrieb im Laufe des Jahres auszeichnet.
Die geografische Vielfalt und die lokale Autonomie der Teams führten im Laufe der Zeit zu einer Fragmentierung der Prozesse und operativen Praktiken. Jede Region entwickelte ihre eigenen Arbeitsmethoden, was zu unterschiedlichen Produktivitätsniveaus, Inkonsistenz in den Ergebnissen und Schwierigkeiten bei der Gewährleistung einheitlicher Exzellenzstandards führte.
In diesem Kontext wurde die Notwendigkeit zur Implementierung eines strukturierten Modells der kontinuierlichen Verbesserung deutlich, das in der Lage ist, Betriebskosten zu senken, die Effizienz zu steigern und ein hohes sowie konsistentes Serviceniveau für den Endkunden sicherzustellen.
Die Herausforderung der betrieblichen Transformation
Die zu Beginn durchgeführte Bewertung der Betriebe identifizierte drei strukturelle Herausforderungen, welche die Effizienz und die Konsistenz der Ergebnisse beeinträchtigten:
Fragmentierung und fehlende Standardisierung
Die Lagerhäuser operierten mit unterschiedlichen, lokal definierten Verfahren, was zu erheblichen Schwankungen in der Produktivität und der Servicequalität führte. Das Nichtvorhandensein globaler Standards erschwerte die Replikation und den Roll-Out von Best Practices sowie die Konsolidierung der erzielten Gewinne.
Ineffizienzen entlang der Lieferkette
Obwohl die Probleme in den logistischen Operationen am sichtbarsten waren, wurde schnell festgestellt, dass viele Ineffizienzen vorgelagert entstanden – insbesondere bei Entscheidungen zur Planung, Beschaffung und Koordination zwischen den Abteilungen. Der isolierte Ansatz pro Bereich erwies sich somit als unzureichend.
Nachhaltigkeit der Verbesserungen
Frühere Erfahrungen zeigten, dass punktuelle Initiativen temporäre Gewinne erzeugten, es jedoch an strukturierten Mechanismen zur Sicherstellung ihrer Aufrechterhaltung im Zeitverlauf fehlte. Die Organisation benötigte daher die Integration der kontinuierlichen Verbesserung in die täglichen Routinen der Teams, um die Fähigkeit zur Beibehaltung der Ergebnisse zu erlangen.
Wie wäre es, wenn das Geheimnis der Exzellenz darin läge, wie Sie sich jeden Tag verbessern?
Der strukturierte Ansatz zur Implementierung der Kaizen-Kultur
Die Transformation dieses Unternehmen wurde phasenweise entwickelt und implementiert, wobei sie sich von lokaleren betrieblichen Interventionen zu einem integrierten Modell der kontinuierlichen Verbesserung entwickelte, das durch ein Kaizen Promotion Office (KPO) unterstützt wird.
1. Stabilisierung der Betriebsabläufe und Piloten im Lager
Die Reise begann mit Pilotprojekten in Lagerhäusern, die repräsentativ für den typischen Betrieb des Unternehmens waren. Der Fokus lag auf:
- Organisation und Standardisierung der Arbeitsplätze;
- Festlegung von Standardarbeit für kritische Aufgaben, wie die Auftragskommissionierung;
- Implementierung von visuellem Management;
- Anwendung der PDCA- und SDCA-Zyklen zur Konsolidierung von Verbesserungen.
In nur drei Monaten wurden signifikante Produktivitätssteigerungen und Verbesserungen bei den termingerechten Lieferraten (Full-On-Time Delivery) verzeichnet. Diese Quick Wins waren entscheidend für die Erzeugung interner Glaubwürdigkeit und die Förderung der Ausweitung des Modells.
In den folgenden drei Jahren wurden die Best Practices dokumentiert und durch ein strukturiertes Teamentwicklungsprogramm (TDP) verbreitet, das den Großteil der europäischen Operationen und mehr als hundert Lagerhäuser abdeckte.
2. Bereichsübergreifende Projekte (End-to-End) in der Lieferkette
Mit der Stabilisierung der logistischen Operationen weitete das Unternhemen den Interventionsbereich auf die gesamte Lieferkette aus. Eines der emblematischsten Projekte fokussierte sich auf die ständige Verfügbarkeit von frischem Brot in den Filialen. Die Initiative integrierte Teams aus der Filiale, der Instandhaltung, der Technologie und dem kommerziellen Bereich und stellte Folgendes sicher:
- Zuverlässigkeit der Ausrüstung;
- Automatisierung der Backzeiten;
- Optimierung der Rezepturen und der Belieferung mit Tiefkühlteig.
Das Ergebnis war eine Verbesserung der Produktqualität, eine Reduzierung der Verschwendung und eine konsistentere Kundenerfahrung.
Ein weiteres relevantes Projekt betraf die Vereinfachung des Nachfüllprozesses in der Filiale. Durch die Ausrichtung der Versandformate an der Anordnung der Regale war es möglich, die Nachfüllzeit signifikant zu reduzieren, wodurch zwischen 20% und 30% der freigesetzten Zeit der Teams für die direkte Kundenbetreuung genutzt werden konnte.
Hervorzuheben ist zudem ein Projekt zur Reduzierung von Verschwendung bei verderblichen Produkten, das durch die Optimierung von Bestellmengen und -frequenzen sowie die Einführung von Dashboards zur Haltbarkeits- und Bestandskontrolle eine Reduzierung der Ausfallrate um etwa 50% im ersten Jahr ermöglichte.
Implementierung des Daily Management
Zur Sicherstellung der Nachhaltigkeit der Ergebnisse wurde ein strukturiertes Modell der täglichen Führung eingeführt. Es wurden einfache und handlungsrelevante Kennzahlen definiert (Produktivität, Fehlbestände, Zykluszeiten), die in täglichen Teammeetings analysiert wurden. Diese Sitzungen beinhalteten nun:
- Strukturierte Identifizierung von Abweichungen;
- Ursachenanalyse;
- Sofortige Festlegung von Gegenmaßnahmen.
Die Teamleiter übernahmen hierbei eine zentrale Rolle als Fazilitatoren/Botschafter der kontinuierlichen Verbesserung und förderten Autonomie und Verantwortung in den betrieblichen Teams.
Neben den betrieblichen Gewinnen war eine relevante kulturelle Auswirkung festzustellen: höheres Engagement, Reduzierung des Arbeitszeitausfalls und eine Steigerung des Zugehörigkeitsgefühls.
Beherrschen Sie die Ursachenanalyse mit dem Ishikawa-Diagramm
4. Konsolidierung des Modells und Etablierung des Kaizen Promotion Office
Nach mehreren erfolgreichen Initiativen wurde es notwendig, den Ansatz in einem replizierbaren und nachhaltigen Modell zu konsolidieren. Das Modell strukturierte sich in vier Säulen:
- Standardisierung von Prozessen
- Teamentwicklung
- Daily Management
- Strategische Integration
Es wurde eine interne Lean-Akademie für die Schulung in Kaizen-Methoden gegründet und ein Kaizen Promotion Office (KPO) mit globaler Verantwortung für die Festlegung von Standards und die Begleitung der lokalen Implementierung strukturiert.
Dieses Gleichgewicht zwischen globaler Konsistenz und lokaler Anpassung erwies sich als essenziell für die Gewährleistung des Engagements und die Wirksamkeit der Initiativen.
5. Ausweitung auf nicht-betriebliche Bereiche
In einer späteren Phase wurde die kontinuierliche Verbesserung auf Bereiche wie Marketing, Vertrieb und administrative Funktionen ausgeweitet. Unter Anerkennung der Spezifikationen dieser Bereiche, mit einer größeren kreativen Komponente und geringerer Greifbarkeit der Indikatoren, wurden Tools angepasst und flexiblere Lösungen implementiert, wie:
- Visuelle Boards zur Aufgabenverwaltung
- Wöchentliche Abstimmungsmeetings
- Pilotprojekte zur Optimierung von Kampagnen und kommerziellen Portfolios
Obwohl die Ergebnisse weniger unmittelbar und quantifizierbar waren als in der Fertigung oder Logistik, wurden Verbesserungen in der Koordination, eine Reduzierung der Ausführungszeiten und eine stärkere strategische Ausrichtung beobachtet.
Strategische Integration durch Hoshin Kanri
Um die Ausrichtung zwischen der kontinuierlichen Verbesserung und den langfristigen Zielen zu gewährleisten, wurde Hoshin Kanri implementiert.
Durch Workshops mit dem Top-Management wurden strategische Fünfjahresziele festgelegt, die in Jahresziele und Prioritätsprojekte unterteilt wurden. Es wurden zudem klare KPIs etabliert, die regelmäßig überwacht und über die Hierarchieebenen hinweg kaskadiert wurden. Diese Integration ermöglichte:
- Beseitigung nicht ausgerichteter Initiativen
- Priorisierung von Projekten mit größerer strategischer Auswirkung
- Stärkung der Verantwortlichkeit auf transversaler Ebene
Die kontinuierliche Verbesserung wurde somit nicht mehr als eine Sammlung betrieblicher Initiativen gesehen, sondern übernahm die Rolle als strategischer Treiber für die Umsetzung der Unternehmensvision.
Wichtige Schlussfolgerungen für die Zukunft der Kaizen-Methode im Einzelhandel
Die Erfahrung hat gezeigt, dass die Erzielung einer nachhaltigen Auswirkung im Einzelhandel einen systemischen, disziplinierten und integrierten Ansatz erfordert, der in der Lage ist, Betriebe, Menschen und Strategie in einem einheitlichen Managementmodell zu verbinden. Zu den wichtigsten Lessons Learned im Laufe dieses Wegs zählen:
- Kaizen im Einzelhandel erfordert die Anpassung an die Sektoreigenschaften, wobei die einfache Übertragung klassischer Industriemodelle nicht wirksam ist;
- Das Daily Management ist grundlegend für die Gewährleistung der Nachhaltigkeit der Verbesserungen;
- Der Kulturwandel hängt von der aktiven Einbindung der Teams und der Entwicklung von Führungskompetenzen ab;
- Die strategische Ausrichtung von Beginn an beschleunigt und verstärkt die Auswirkung der Initiativen;
- Die kontinuierliche Verbesserung muss das gesamte Unternehmen umfassen – jeder, jeden Tag und überall.
In einem Sektor, der durch geringe Margen, hohe betriebliche Komplexität und anspruchsvolle Verbraucher geprägt ist, erwies sich das Kaizen-Managementsystem nicht nur als Methode, sondern als lebendige Philosophie, die in der Lage ist, sich mit dem Geschäft weiterzuentwickeln und auf zukünftige Herausforderungen, einschließlich Digitalisierung, Automatisierung und Nachhaltigkeit, zu reagieren.
Wir verpflichten uns, die Vertraulichkeit unserer Kund*innen zu wahren. Obwohl wir deren Namen geändert oder weggelassen haben, sind die dargestellten Ergebnisse authentisch.
Mehr zu KAIZEN™-Kultur
Erfahren Sie mehr über die Verbesserung dieses Geschäftsbereichs
Mehr zu Einzelhandel
Erfahren Sie mehr über den Wandel in diesem Sektor