Agilität und Transparenz bei der Reaktionszeit auf Beschwerden

In einer Branche, in der Vertrauen und Kundenzufriedenheit entscheidend sind, spielt das Beschwerdemanagement eine strategische Rolle. Beschwerden sind mehr als nur eine operative Kennzahl, sie spiegeln die Wahrnehmung des Kunden hinsichtlich der Servicequalität und der Effizienz der Reaktion wider. Die Umwandlung dieses Indikators in einen Treiber für kontinuierliche Verbesserung war der Ausgangspunkt dieses Projekts, das verschiedene Bereiche des Unternehmens unter einem gemeinsamen Ziel vereinte: schneller, besser und nachhaltig zu reagieren und so die Glaubwürdigkeit und Kundennähe zu stärken.

Das Unternehmen und sein Engagement zur Exzellenz im Kundenservice

Die Institution entstand aus einer strategischen Partnerschaft zwischen mehreren namhaften Banken und leistete Pionierarbeit bei der Einführung innovativer Lösungen wie Geldautomaten, Terminals und Debit- sowie Kreditkarten, welche die Serviceerfahrung am Schalter grundlegend veränderten.

Als Universalbank setzt das Institut auf die Wertschöpfung für alle Marktsegmente, wobei die Präsenz auf Exzellenz, Qualität und Innovation beim Vertrieb von Finanzprodukten und -dienstleistungen basiert.

Mit dem Ziel, sich als Referenzbank im Kundenservice zu etablieren, setzt sich das Unternehmen konsequent für Effizienz und kontinuierliche Verbesserung ein, was sich in einem soliden Kapital- und Kostenmanagement widerspiegelt.

Umwandlung von Beschwerden in Chancen zur Vertrauensbildung

Die Anzahl der Beschwerden ist ein direkter Indikator für die Kundenzufriedenheit und die Leistungsfähigkeit der Teams. Im ersten Halbjahr 2024 wurde ein Anstieg des Beschwerdevolumens um 400% gegenüber dem Vorjahreszeitraum verzeichnet. In diesem Zusammenhang initiierte die Bank ein Projekt, das darauf abzielt, Beschwerden als Quelle zur Dienstleistungsverbesserung zu nutzen, Reaktionszeiten zu verkürzen, wiederkehrende Betriebsstörungen zu vermeiden und das Kundenvertrauen zu stärken.

Die Herausforderung bestand darin, alle internen Bereiche und das Filialnetz aufeinander abzustimmen. Dabei wurde ein ganzheitlicher, kollaborativer Ansatz gewählt, der auf die Ursachenbehebung sowie die Bereitstellung schneller und effektiver Lösungen ausgerichtet ist.

Strategischer Ansatz zur Verbesserung der Reaktionszeit und Stärkung des Vertrauens

Das Projekt mit einer Gesamtlaufzeit von sechs Monaten wurde in zwei Sprints von jeweils drei Monaten unterteilt. Der erste Sprint definierte das Ziel, 90% der Beschwerden innerhalb von 30 Tagen zu beantworten, während der zweite Sprint eine Beantwortungsquote von 80% in weniger als 10 Tagen anstrebte.

Um diese Ziele zu erreichen, wurden zehn Verbesserungsinitiativen gestartet, die in drei Themenbereiche unterteilt wurden:

Reaktionsstream

Der erste Schwerpunkt lag auf der sofortigen Reaktionsfähigkeit. Dieser Bereich konzentrierte sich auf:

• Erstellung von Prozessen, Leitfäden und Werkzeugen, um das Front-Office und die BIM-Hotline zur sofortigen Problemlösung zu befähigen;
• Implementierung automatischer Statusmeldungen für offene Beschwerden zur Reduzierung von Nachfragen;
• Optimierung des Beschwerde-Workflows und Integration neuer Tools zur Beschleunigung der Bearbeitung sowie zur Eliminierung manueller Aufgaben.

Durch diese Maßnahmen konnte die Organisation die Effizienz im Beschwerdemanagement deutlich steigern, Wartezeiten verkürzen und eine transparentere sowie proaktivere Kommunikation mit der Kundschaft sicherstellen.

Dienst-Stream

Dieser Aspekt konzentrierte sich auf die Strukturierung und Planung von Dienstleistungen, die Stärkung von internen Koordination und die Förderung effizienterer Kanäle. Die Schwerpunkte waren:

• Entwicklung von Instrumenten zur Unterstützung der Team-Routinen und Überarbeitung der Besprechungsinhalte;
• Schaffung eines Werkzeugs zur Last- und Kapazitätsplanung zur Optimierung der Beschwerdebearbeitung;
• Einführung digitaler Kanäle zur Klärung und Einreichung von Beschwerden zur Entlastung des Front-Office;
• Festlegung bereichsübergreifender Servicestandards zur Gewährleistung von Transparenz und regelmäßiger Kommunikation zum Thema „Beschwerden“.

Diese Initiativen verbesserten die Organisation und die operative Vorhersehbarkeit, sodass die Teams die Kundenbedürfnisse konsistenter und effektiver erfüllen konnten.

Ursache-Stream

Die dritte Handlungsebene konzentrierte sich schließlich auf die Beseitigung der eigentlichen Ursachen von Beschwerden durch einen präventiven, daten- und technologiegestützten Ansatz. Der Fokus lag nicht mehr nur auf der Behebung, sondern auf der Antizipation von Fehlern. Dazu wurden folgende Schritte unternommen:

• Pilotierung von Maßnahmen zur Nachfragenivellierung und zur Minderung von Transaktionsfehlern, um wiederkehrende Beschwerden zu reduzieren;
• Nutzung von Automatismen im Workflow zur proaktiven Fehlererkennung und für Korrekturvorschläge noch vor der Eröffnung einer Beschwerde;
• Schaffung eines Data-Analytics-Teams, das auf die Analyse von Ursachen und die Durchführung von Pilotprojekten zur Verbesserung vor Ort spezialisiert ist.

Durch die Fokussierung auf die Ursachenbehebung schuf die Organisation eine solide Basis für eine nachhaltige Verbesserung und förderte eine Kultur der Prävention, Analyse und kontinuierlichen Innovation.

Die Auswirkungen der Transformation auf das Beschwerdemanagement

Trotz der anspruchsvollen Rahmenbedingungen führte das Projekt zu signifikanten Verbesserungen der Servicestandards:

• Sprint 1: Der juristische Servicestandard von 30 Tagen verbesserte sich um 45 p.p., wobei das Serviceniveau von 50% auf 95% stieg und damit das Ziel übertraf;
• Sprint 2: Der beschleunigte Servicestandard von 10 Tagen verbesserte sich um 44 p.p., wobei das Serviceniveau von 13% auf 57% anstieg.

Abbildung 1 – Grafik zur Darstellung der erzielten Ergebnisse

Das Projekt zur Verbesserung der Reaktionszeit auf Beschwerden hat gezeigt, wie ein strukturierter, auf die Ursachenbehebung und Teambefähigung ausgerichteter Ansatz eine kritische Kennzahl in einen Differenzierungs- und Vertrauensfaktor verwandeln kann.

Durch die bereichsübergreifende Zusammenarbeit, den verstärkten Einsatz digitaler Werkzeuge und die Förderung einer Verantwortungskultur hat die Bank einen wichtigen Schritt zur Steigerung der Kundenerfahrung und der Operational Excellence getan.

Wir verpflichten uns, die Vertraulichkeit unserer Kund*innen zu wahren. Obwohl wir deren Namen geändert oder weggelassen haben, sind die dargestellten Ergebnisse authentisch.