Tägliches Management in der Lebensmittelindustrie

Dieses Projekt zielte darauf ab, eine Änderung der Gewohnheiten und Verhaltensweisen zu bewirken, um Verbesserungen nachhaltig zu sichern. Das Ziel war die Etablierung einer Kultur der täglichen kontinuierlichen Verbesserung innerhalb der Organisation durch die Implementierung systematischer Team-Monitoring-Routinen, die Analyse von Abweichungen sowie die Identifizierung von Ursachen und Verbesserungsmöglichkeiten. Dabei wurde die Einbindung aller Mitarbeiter, jeden Tag und in allen Bereichen sichergestellt. Der Prozess begann mit der Implementierung der Daily-Kaizen-Methodik mit dem Hauptziel der Entwicklung von Führungskräften und Teams. Das Projekt richtete sich an elf Teams eines großen Unternehmens der Lebensmittelindustrie in Portugal, und die Ergebnisse waren sehr positiv, was sich in der Kultur und den operativen Leitindikatoren bestätigte.

Führung in der Lebensmittelindustrie und die Notwendigkeit der Evolution

Die Gruppe hat einen Marktanteil von 90% auf dem portugiesischen Nudelmarkt und verfügt über drei Industrieeinheiten, die sich der Fertigung dieser Produktpalette sowie von Getreideprodukten und Keksen widmen.

Zum Starttermin des Projekts schloss das Unternehmen einen umfangreichen Investitionsplan in Infrastruktur, Industrieanlagen, Qualitätssysteme und Markenentwicklung ab. Um ein nachhaltiges Wachstum zu gewährleisten, entstand die Notwendigkeit, ein Projekt zu starten, das die Implementierung einer neuen Kultur auf der Grundlage der kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen und Abläufen sicherstellen würde.

Die Herausforderungen der kulturellen Transformation

Dieses kulturelle Transformationsprojekt baute auf drei Säulen auf, um einen nachhaltigen Wandel zu gewährleisten. Die erste Säule konzentrierte sich auf bahnbrechende Verbesserungsinitiativen, die mit einem klaren Zweck und einem definierten Zeitplan entworfen wurden. Die zweite Säule konzentrierte sich auf die Entwicklung von Teamleitern durch das Daily-Kaizen-Programm, das darauf abzielte, Verschwendung, Variabilität und Komplexität in Prozessen zu eliminieren und gleichzeitig die täglichen Abläufe zu optimieren. Die dritte Säule schließlich beinhaltete die Stärkung der unterstützenden Aktivitäten und Prozesse, um einen effektiven kulturellen Wandel voranzutreiben. Diese Erfolgsgeschichte konzentriert sich auf die Implementierung des Daily-Kaizen-Modells mit Schwerpunkt auf Führung und Teamentwicklung.

In der ersten Phase des Projekts wurde festgestellt, dass Verbesserungsroutinen in den meisten Teams schwach oder gar nicht vorhanden waren. Die Teams wurden weder für Ergebnisse zur Rechenschaft gezogen, noch waren sie sich ihrer Leistung bewusst. Es gab keine Anreizmaßnahmen zur Arbeitsverbesserung, und die Einbindung der Mitarbeiter in strategische Projekte war begrenzt.

Daher war das definierte Ziel die Entwicklung und Implementierung eines Managementmodells, um operative Teams in ständige Förderer der kontinuierlichen Verbesserung zu verwandeln.

Strategie und Implementierung des Wandels

Eine globale Transformation erfordert die bereichsübergreifende Einbindung der gesamten Organisation, und alle Teams wurden während der verschiedenen Implementierungswellen in das Projekt einbezogen. In der ersten Welle konzentrierte sich die Initiative auf die Teams im Bereich Operations (17 Teams und 360 Mitarbeiter).

Abbildung 1 – Teams während der Daily-Kaizen-Einführung

Um eine effektive und nachhaltige Transformation zu gewährleisten, folgte die Implementierung von Daily Kaizen einem phasenweisen Ansatz, beginnend mit einer Pilotgruppe – in diesem Fall dem Operations-Team – bevor sie auf andere Teams ausgeweitet wurde. Der Rollout erfolgte in mehreren Stufen, wobei progressiv mehr Bereiche und Mitarbeiter einbezogen wurden, wodurch eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung innerhalb der Organisation gefestigt wurde.

Abbildung 2 – Implementierungswellen von Daily Kaizen

Daily Kaizen wurde unter Verwendung eines Teamentwicklungsprogramms (TDP) implementiert, wobei das Industriemanagement sowie die Produktionseinheiten für Nudelverpackung und Frühstückszerealien als Pilot-Teams ausgewählt wurden, um die verschiedenen Hierarchieebenen und Fabriken zu repräsentieren. Angesichts des Umfangs des Projekts wird im Folgenden nur eine Auswahl der in den 230 Workshop-Sitzungen entwickelten Lösungen hervorgehoben.

Organisation der Teams

Die für die Organisation der Teams auf Ebene drei entworfene Lösung umfasst drei Stufen. In der ersten Stufe prüfen die Mitarbeiter zu Beginn ihrer Schicht den Arbeitsplan und die Zuweisung der Ressourcen zu den verschiedenen Stationen im Werk. In der zweiten Stufe, die dreißig Minuten nach Schichtbeginn stattfindet, treffen sie sich mit ihren Vorgesetzten, um Ziele und potenzielle Anomalien am Arbeitsplatz zu besprechen. In der dritten Stufe schließlich teilen sie ihre Ergebnisse mit dem Team und analysieren erneut aufgetretene Anomalien. Es ist anzumerken, dass diese Daily-Kaizen-Meetings in jeder Schicht stattfinden. Diese Dynamik wird durch ein Team-Board unterstützt, das entsprechend den verschiedenen Momenten und der Agenda der beiden Meetings unterteilt ist.

Abbildung 3 – Beispiele für Team-Meetings und Boards auf Ebene 1

Zudem wurde eine Routine für Meetings auf Ebene zwei geschaffen, an der der Bereichsleiter, die Schichtleiter und ein Mitglied des Instandhaltungsteams teilnehmen. Dieses Meeting findet wöchentlich statt, und die Agenda umfasst die Analyse konsolidierter Indikatoren, des Produktionsplans sowie des Aktionsplans oder PDCA-Zyklus.

Abbildung 4 – Beispiele für Team-Meetings auf Ebene 2

Zusätzlich zu den Vorteilen durch eine schnellere Lösung von Anomalien und einen effizienteren Schichtstart führte die Implementierung von Visual Boards und Team-Meetings auf den Ebenen zwei und drei dazu, dass die Teams mehr Eigenverantwortung für ihre Ergebnisse übernahmen.

Für das Industriemanagement wurden drei Arten von Meetings mit unterschiedlichem Umfang und unterschiedlicher Häufigkeit für die beiden Produktionszentren definiert: operative Meetings, Planungsmeetings und strategische Meetings.

Das operative Meeting umfasst die Aktualisierung des Aktionsplans, die Analyse von Indikatoren und einmal im Monat die Präsentation einer 3C-Analyse (strukturierte Problemlösungsmethodik) durch einen der Bereichsleiter.

Was das Planungsmeeting betrifft, so sind die Hauptziele die Analyse von Produktionsplänen sowie einiger Erfüllungs- und Lagerbestandsindikatoren. Mit der Einführung dieses Meetings wurde die Zeit, die die Führungskräfte für die Produktionsplanung aufwenden, um 35% reduziert.

Das strategische Meeting besteht schließlich in der Verfolgung der Projekte im Industriebereich und der Überprüfung der Strategie.

Arbeitsplatzorganisation

Um produktive und sichere Arbeitsbereiche zu schaffen, wurden in allen Bereichen des Industriemanagements 5S-Kampagnen entwickelt. Es wurde ein multidisziplinäres Team zusammengestellt, das Führungskräfte und Mitarbeiter aus den Abteilungen Operations, Instandhaltung und Qualität zusammenbrachte.

Zur Gewährleistung der Konsistenz wurde ein Handbuch mit Best Practices und visuellen Regeln erstellt, das zu verwendende Symbole, Farbcodes, Identifizierungsmethoden usw. definiert.

Abbildung 5 – Beispiele für bewährte 5S-Praktiken

Die Einführung der 5S-Methodik transformierte die Arbeitsbereiche erheblich und sorgte für mehr Ordnung und Sicherheit. Der Vorher-Nachher-Vergleich dieser Bereiche verdeutlicht deren Entwicklung und spiegelt eine Kultur der Disziplin und Standardisierung wider, die zur operativen Effizienz und zur Nachhaltigkeit bewährter Praktiken beiträgt.

Abbildung 6 – Vorher-Nachher-Bericht aus der Instandhaltungswerkstatt

Prozessstandardisierung

Der Standardisierungsprozess begann mit der Identifizierung von Aufgaben und der Priorisierung in einer Matrix. Den Prioritäten folgend wurden die Standards anschließend auf ein visuelles Tracking-Board übertragen.

Abbildung 7 – Priorisierung der Standardisierung

Das visuelle Tracking-Board der zu standardisierenden Aufgaben stellt eine leicht modifizierte Version des SDCA-Zyklus (Standardize, Do, Check, Act) dar, mit dem Unterschied, dass der Schwerpunkt stärker auf den Schulungs- und Nachverfolgungsprozessen der Standards liegt. Zudem war die angemessene Schulung der Mitarbeiter in den erstellten Standards essenziell, um sicherzustellen, dass die Teams so vielseitig wie möglich sind. Die Nachverfolgung der Standards durch das Management war ebenfalls ein entscheidender Schritt im Prozess.

Abbildung 8 – Beispiel für visuelle Standards: OPLs

Ein weiterer wichtiger Punkt war die Festlegung des Standorts der Standards, wobei deren Platzierung in der Nähe des Einsatzortes bevorzugt wurde. Aufgrund der spezifischen Anforderungen der Lebensmittelindustrie war es jedoch in einigen Fällen notwendig, Konsultationsstationen und Kioske einzurichten, welche die Standards einer oder mehrerer Stationen zentralisierten.

Abbildung 9 – Beispiel für Standards am Einsatzort

Die Implementierung dieser Referenzstationen und Kioske ermöglichte einen schnellen und effizienten Zugriff auf operative Standards und stellte sicher, dass alle Mitarbeiter die Richtlinien in Echtzeit einsehen konnten. Infolgedessen konnten die Teams ihre Aufgaben mit größerer Genauigkeit und Autonomie ausführen, was die Kultur der kontinuierlichen Verbesserung in der Produktionsumgebung stärkte.

Abbildung 10 – Stationen zur Einsichtnahme von Standards

Strukturierte Problemlösung

Nachdem die in den ersten drei Ebenen entwickelte Basisstabilität erreicht war, wurden die Teams in einer strukturierten Problemlösungsmethodik namens 3C (Case, Causes, Countermeasures) geschult. Dieser Ansatz etablierte einen klaren Eskalationsprozess – unter Verwendung von PDCA – um ungelöste Probleme aus der Schicht oder Woche zu adressieren, wodurch ein Trichter komplexerer Probleme für eine tiefere Lösung gespeist wurde.

Abbildung 11 – Board zur Nachverfolgung der Problemeskalation

Als Beispiel für die Anwendung der 3C-Methodik zeigt das folgende Bild einen speziellen Fall aus dem Bereich Nudelverpackung, konkret ein Problem mit Paketen, die aufgrund der Überschreitung von Gewichtsspezifikationen abgelehnt wurden.

Abbildung 12 – Beispiel für die 3C-Problemlösung

Da es sich um ein Projekt von beträchtlichem Umfang handelt, war es notwendig, eine Reihe von Mechanismen zur Steuerung und Überwachung des Implementierungsprozesses zu schaffen.

Daher war die erste Maßnahme die Einrichtung eines „Mission Control Rooms“ und wöchentliche Meetings zur Verfolgung des Implementierungsplans. Dies sollte die Führungskräfte für die Aufgaben sensibilisieren, die sie zur erfolgreichen Implementierung von Daily Kaizen ausführen müssen, und als Forum zur Lösung von Schwierigkeiten und zur Klärung von Zweifeln dienen.

Ein weiterer Mechanismus zur Nachverfolgung der Daily-Kaizen-Implementierung erfolgte durch Audits. Es wurde ein System vierteljährlicher Audits geschaffen, um die Qualität der Tool-Implementierung, den tatsächlichen Nutzen der Umsetzung und den Grad der Eigenverantwortung durch das Team zu bewerten. Am Ende jedes Audits wurde ein Bericht mit einer statistischen Analyse der Ergebnisse, einer Zusammenfassung der beobachteten Best Practices und dem Aktionsplan für jedes Team erstellt.

Abbildung 13 – Audit-Struktur

Die bei jedem Audit beobachtete Verbesserung war bemerkenswert – insbesondere in der Teamkultur und bei den greifbaren Vorteilen durch die neuen Routinen.

Abbildung 14 – Entwicklung der Audit-Ergebnisse

Der Schlüssel zu einer erfolgreichen Transformation und Ergebnissen

Die Implementierung von Routinen zur kontinuierlichen Verbesserung in der gesamten Struktur des Industriemanagements führte zu signifikanten kulturellen Veränderungen und direkten Verbesserungen bei den wichtigsten Leistungsindikatoren.

Die globale Effizienz, gemessen durch OEE (Overall Equipment Effectiveness), ist um 9% gestiegen, die Materialverschwendung (Nebenprodukte) wurde um 26% reduziert, die Rücklaufquote bei Verkäufen ist um 20% gesunken und die Lagerreichweite von Verpackungsmaterialien hat sich um 13% verringert.

Abbildung 15 – Entwicklung der Gesamteffizienz der drei Werke

Diese Ergebnisse spiegeln direkt die Auswirkungen der Initiativen zur Verschwendungseliminierung und einer strengeren Prozesskontrolle wider. Die Anwendung der 5S-Methodik und die aktive Einbindung der Teams in die Identifizierung von Verbesserungen waren entscheidend für das Erreichen dieser Ergebnisse.

Abbildung 16 – Entwicklung der Verschwendungsquote

Diese Fortschritte spiegeln eine verbesserte Produktqualität und eine effizientere Bestandsführung wider, was eine bessere Kostenkontrolle und eine optimierte Ressourcennutzung gewährleistet.

Abbildung 17 – Entwicklung der Lagerreichweite

Diese Ergebnisse bedeuteten Einsparungen von 49.000 Euro im ersten Jahr nach dem Rollout in allen Teams.

Die wichtigste Schlussfolgerung ist, dass die Kultur und das Engagement der Führung die wichtigsten Faktoren für den Erfolg dieser Art von Initiative sind. Andererseits ist erwiesen, dass die entwickelten Lösungen erfolgreicher sind, wenn sie von Mitgliedern der gesamten Hierarchie entworfen und von den Führungskräften stark vorangetrieben werden.

Der Audit-Prozess erwies sich zudem als eines der wichtigsten Instrumente zur Förderung, Motivation und Kontrolle. Tatsächlich halfen die Offenlegung der Ergebnisse und die Verfolgung eines strukturierten Ansatzes für Korrekturmaßnahmen dabei, den gesunden Wettbewerb zu fördern und die Ausrichtung über alle implementierten Lösungen hinweg sicherzustellen.

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