Organisatorischer Wandel: Exzellenz in der Instandhaltung

Wegbereiter im Segment der Online-Supermärkte

Im aktuellen Kontext des sich rasant entwickelnden Onlinehandels hat sich Ocado als Vorreiter im Segment der Online-Supermärkte etabliert. Gegründet im Jahr 2000, hat diese Unternehmensgruppe die Art und Weise, wie Menschen Lebensmittel einkaufen, grundlegend verändert und neue Maßstäbe in puncto operative Effizienz und technologische Innovation gesetzt. Durch eine strategische Kombination aus innovativen Ansätzen und engagierter Teamarbeit gelang es, bedeutende betriebliche Herausforderungen zu bewältigen und bahnbrechende Ergebnisse zu erzielen, die als Referenzpunkte der Branche gelten.

Diese Fallstudie beleuchtet die bemerkenswerte Entwicklung der Gruppe seit ihrer Gründung als weltweit erster Online-Supermarkt. Seitdem setzt das Unternehmen kontinuierlich neue Standards im Lebensmitteleinzelhandel – insbesondere durch die Entwicklung einer intelligenten Plattform , die einen Wendepunkt darstellte und automatisierte sowie personalisierte Einkaufslösungen ermöglichte.

Mit einem Bestand von 9.600 Robotern und über 1.000 Peripheriegeräten sichert das Engineering Operations Team mit rund 900 Mitarbeitenden den effizienten Betrieb der Customer Fulfillment Centers (CFCs) weltweit. Diese Zentren spiegeln das kontinuierliche Innovationsbestreben wider und betreiben mehrere Robotergenerationen, darunter die Serien 400 und 500, während die Einführung weiterer neuer Anlagen unmittelbar bevorsteht.

Doch der rasche technologische Fortschritt bringt auch Herausforderungen mit sich. Es zeigte sich, dass die Geschwindigkeit technologischer und hardwareseitiger Weiterentwicklungen die Anpassungsfähigkeit bestehender Prozesse mitunter überstieg. Dieses Ungleichgewicht stellte eine erhebliche Herausforderung dar, da es sowohl Effizienz als auch das hohe Serviceniveau beeinträchtigte, für das das Unternehmen bekannt ist.

Das Ziel war klar: den weltweiten Lebensmitteleinkauf neu zu definieren. Diese mutige Mission erforderte nicht nur Anpassungen an den E-Commerce, sondern auch eine aktive Mitgestaltung der Transformation. Der Weg der Engineering Operations war ein dynamischer Prozess, der technologische Fortschritte, kontinuierliche Anpassungen und die Überwindung von Herausforderungen im schnellen Wachstum und Wandel beinhaltete.

Verbesserungspotenziale auf technischer und operativer Ebene

Mit dem Wachstum und der internationalen Ausweitung der Engineering Operations stieß das Team auf vielfältige Herausforderungen technischer und operativer Natur, eng verknüpft mit dem Tempo der technologischen Entwicklungen und dem Umfang der Expansion.

Herausforderung und Auftrag

Die zentrale Aufgabe der Engineering Operations besteht darin, sicherzustellen, dass alle Anlagen wie vorgesehen funktionieren, damit das Operationsteam Kundenaufträge effizient ausführen kann. Dies erfordert fachgerechte Instandhaltung und Wartung an verschiedenen Standorten unter Einhaltung strenger KPIs und SLAs (Service Level Agreements). Die wichtigsten Kennzahlen fokussieren sich auf Arbeitseffizienz, Ersatzteilkosten und durchschnittliche Wartungszeit pro tausend Vorgänge. Das effiziente Management dieser Werte fördert Rentabilität, Servicequalität und Zuverlässigkeit nachhaltig.

Strategische Zielsetzung

Ein bedeutendes Projekt wurde an einem der ältesten und zugleich größten Standorte – gemessen am Betriebsvolumen – initiiert. Das umfangreiche Team von Ingenieur:innen bot ein geeignetes Umfeld, um Verbesserungen in der Arbeitseffizienz sowie Prozessveränderungen zu erproben.
Der Fokus lag auf zwei zentralen Zielen: der Verkürzung der durchschnittlichen Wartungszeit der Roboter und der Reduzierung von Unregelmäßigkeiten pro tausend, um die Roboterzuverlässigkeit zu erhöhen.

Teamengagement und Zusammenarbeit

Die Einbindung des Standortteams war von Anfang an entscheidend. Das Team beteiligte sich aktiv an der Analyse und identifizierte Verbesserungspotenziale. Führungskräfte übernahmen Verantwortung für verschiedene Projektstränge und sorgten für Abstimmung über alle vier Schichten mit jeweils rund 30 Mitarbeitenden. Dieser Ansatz förderte Verantwortungsbewusstsein und effiziente Kommunikation.

Projektinitiativen

Das Projekt konzentrierte sich auf die Optimierung des Arbeitsplatzlayouts für eine effizientere Roboterwartung, die Standardisierung von Arbeitsprozessen über alle Schichten sowie die Weiterentwicklung der Fehlerbehebung. Ziel war die Steigerung der Arbeitsproduktivität und einheitliche Abläufe.

Überwindung von Herausforderungen

Herausforderungen wie eingeschränkte Personalverfügbarkeit, Lieferkettenunterbrechungen und der Wechsel zu Remote-Kommunikationstools wie Zoom stellten Hürden dar. Zur Abmilderung wurde ein „Mission-Control-Bereich“ eingerichtet, der als zentrale Anlaufstelle für visuelle Kommunikation und Projektupdates diente und das Team stärker einband.

Berufliche Weiterentwicklung und Ressourcen

Positiv, aber herausfordernd war die berufliche Weiterentwicklung der Teammitglieder, die durch die Projektarbeit neue Fähigkeiten erwarben und oft in andere Positionen wechselten. Dies erforderte zusätzlichen Aufwand, um die Kontinuität sicherzustellen.

Verbesserungsansatz

Initiale Diagnosephase

Der Projektstart umfasste eine einwöchige Diagnose, in der betriebliche Herausforderungen durch theoretische Diskussionen und praktische Übungen analysiert wurden. Beteiligte aus verschiedenen Fachbereichen und Hierarchieebenen brachten vielfältige Perspektiven und Erfahrungen ein, um Probleme zu identifizieren, das Team zu formen und ein kooperatives Umfeld für die folgenden Projektphasen zu schaffen.

Entwicklung von A3-Projekten

Jeder Teilnehmer übernahm ein eigenes A3-Projekt, abgestimmt auf operative Ziele zur Steigerung von Produktivität, Qualität und Effizienz. Die A3-Methode ermöglichte tiefgehende Analyse, Lösungserarbeitung sowie Überwachung der Umsetzung. Die Projekte umfassten ein breites Spektrum an Themen – von technischen Herausforderungen auf dem Shopfloor bis hin zur Prozessoptimierung.

Einrichtung und Rolle des Mission-Control-Raums

Der Mission-Control-Raum diente als zentrales Koordinations- und Informationszentrum für operative Reviews und monatliche Analysen der A3-Projekte. Er schuf Transparenz und förderte das Engagement des Teams, indem er Fortschritte und Verantwortlichkeiten sichtbar machte.

Anpassungsfähigkeit während der Umsetzung

Herausforderungen wie Remote-Arbeit und Reisebeschränkungen, die die gewohnten Kooperationsmuster beeinträchtigten, führten zu einem verstärkten Einsatz digitaler Kommunikation und angepasster Meeting-Formate. Flexibilität war entscheidend für den Projekterfolg.

Daily Kaizen-Aktivitäten und kultureller Wandel

Daily Kaizen-Aktivitäten, wie strukturierte Briefings vor Schichtbeginn, systematische Qualitätskontrollen und kontinuierliche Prozessüberwachung, wurden Teil der Routine. Diese Maßnahmen führten zu einem kulturellen Wandel hin zu kontinuierlicher Verbesserung und proaktiver Wartung.

Arbeitsproduktivität und Standardisierung

Ein zentraler Fokus lag auf der Steigerung der Arbeitsproduktivität. Die Neugestaltung des Arbeitsplatzes erhöhte die Effizienz insbesondere in der Roboterwartung. Die Standardisierung der Arbeitsprozesse mittels Modellen und Protokollen schuf Einheitlichkeit und reduzierte Variabilität.

Fehlerbehebung und Effizienz

Das Team arbeitete daran, Betriebsstörungen zu minimieren und die Gesamtanlageneffektivität zu erhöhen. Die Maßnahmen führten zu verkürzten Wartungszeiten und besserer Ressourcennutzung.

Verbesserter Ansatz durch gezielte Projekte

Unter den verschiedenen durchgeführten Initiativen konzentrierte sich ein Projekt speziell auf die Standortlayout-Optimierung. Nachdem Ineffizienzen im bestehenden Layout erkannt wurden, verlegte das Team die Wartungsbereiche näher an die Lager, wodurch Zeit- und Bewegungsverluste deutlich reduziert wurden. Durch die Optimierung des Arbeitsplatzes wurde sichergestellt, dass wichtige Werkzeuge und Ersatzteile nun schneller zugänglich sind, wodurch Verzögerungen und Ablenkungen minimiert werden.

Greifbare und immaterielle Ergebnisse

Die Anstrengungen führten zu einer Verbesserung der Zuverlässigkeitskennzahlen um 20% sowie eine Steigerung der Arbeitseffizienz um 40–50% bei erheblichen Kosteneinsparungen.

Im Bereich der immateriellen Ergebnisse förderte das Projekt eine Kultur der Beteiligung und Zusammenarbeit, die das Interesse von Teammitgliedern aus dem gesamten Unternehmensverbund weckte. Dies führte zu verbesserten Beziehungen und einem stärkeren Zusammenhalt im Arbeitsumfeld.

Die tägliche Umsetzung von Kaizen, Briefings vor Schichtbeginn und Qualitätskontrollen unterstützten einen Wettbewerbsgeist, der jedoch von Zusammenarbeit geprägt war.

Verbesserte Wartungseffizienz und Roboterleistung

Die durchschnittliche Wartungszeit sank von etwa 2,2–2,4 auf rund 1,6 Stunden, dank optimiertem Layout, besserer Werkzeug- und Ersatzteilverfügbarkeit und schnelleren Reaktionszeiten.

Einführung von Daily Kaizen in Schichtbesprechungen

Die Einführung von Daily Kaizen zu Beginn der Schichtbesprechungen brachte einen strukturierteren Ansatz mit einer klaren Darstellung der KPI-Daten. Diese Veränderung führte zu einem besseren Engagement und Bewusstsein im Team, da die Teammitglieder nun leicht Zugang zu Informationen wie Sicherheitsupdates, Leistungskennzahlen und Verbesserungsraten hatten. PDCA-(Plan-Do-Check-Act)-Boards förderten regelmäßige Verbesserungsdiskussionen.

Standardisierte Führungsarbeit und Gemba-Walk-Routen

Das Projekt beinhaltete standardisierte Arbeitsabläufe für die Gemba Walks der Führungskräfte sowie festgelegte Routen und Werkzeuge, die Struktur und Konsistenz in den täglichen Managementaktivitäten gewährleisteten. Zudem wurden visuelle Audits eingeführt, die sicherstellten, dass hohe Standards bei der Roboterwartung und der Lagerung von Ersatzteilen eingehalten werden. Dies sicherte hohe Qualitätsstandards und Effizienz.

QR-Codes und verbesserte Kommunikation

Die Einführung von QR-Codes für visuelle Audits ersetzte zeitaufwändige manuelle Formulare und erleichterte die Problemberichterstattung und Nachverfolgung.

Nachhaltige Einsparungen

Eine siebenstellige Kosteneinsparung schuf eine solide Basis für zukünftiges Wachstum ohne signifikante Mehrkosten in Engineering Operations, was einen Wettbewerbsvorteil im Online-Supermarktsegment sichert.

Kultureller Wandel

Durch die Einbindung des gesamten Engineering-Operations-Teams in den Verbesserungsprozess förderte das Projekt eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, die Mitarbeiter befähigte, Projekte eigenständig zu initiieren und strukturierte Problemlösungen wie A3 anzuwenden.

Fokus auf kontinuierliche Verbesserung

Die während des ersten Projektzyklus fest etablierte Kultur der kontinuierlichen Verbesserung blieb ein zentraler Schwerpunkt. Das Team hielt hohe Standards aufrecht und passte sich durch regelmäßige Kontrollen und Gemba-Walks Veränderungen in Struktur und Führung an.

Verbesserte Layoutgestaltung und Effizienz

Die Zusammenlegung und Verlagerung der Wartungsbereiche reduzierte Bewegungs- und Zeitverluste erheblich. Ein bisher anderweitig genutzter Bereich wurde als Wartungszone umfunktioniert und ermöglichte so die Einrichtung eines vom Netz unabhängigen Raums für die Gerätewartung. Diese strategische Neugestaltung ermöglichte es dem Team, Instandhaltungsarbeiten auch außerhalb der regulären Betriebszyklen durchzuführen – ohne auf Erholungsphasen warten zu müssen. Dadurch wurde nicht nur die Auslastung erhöht, sondern auch Verschwendung im Gesamtprozess reduziert und die betriebliche Effizienz messbar gesteigert.

Projekterweiterung und zukünftige Perspektiven

Der Erfolg der jüngsten Installation hat den klaren Wunsch geweckt, die angewandten Methoden konzernweit auszurollen. Mit über 900 Ingenieur:innen weltweit wird der Austausch von Wissen und Best Practices zu einem zentralen Hebel, um kontinuierliche Verbesserungen an allen Standorten voranzutreiben. Das Projekt dient dabei als Blaupause zur Standardisierung von Prozessen und zur Förderung einer proaktiven, effizienten und auf kontinuierliche Verbesserung ausgerichteten Arbeitskultur innerhalb des gesamten Unternehmensverbunds.

Ein Erfolgsmodell der operativen Transformation

Diese Fallstudie zeigt eindrucksvoll, dass das von Engineering Operations entwickelte Projekt als beispielgebendes Modell für operative Exzellenz und organisatorischen Wandel hervorsticht. Die Erfolgsgeschichte dreht sich nicht nur um die erzielten betrieblichen Verbesserungen, sondern auch um die Etablierung eines Ansatzes, an dem sich andere Unternehmen orientieren können.

Der Weg war geprägt von einer Reihe sorgfältig geplanter und konsequent umgesetzter Initiativen, die jeweils zur tiefgreifenden Neugestaltung operativer Abläufe beitrugen. Neben messbaren Erfolgen wie der signifikanten Reduktion der durchschnittlichen Wartungszeit und spürbaren Kostensenkungen gab es ebenso qualitative Fortschritte – etwa im Bereich der Teamdynamik, der Führungskultur und der Arbeitszufriedenheit.

Die Veränderung täglicher Routinen durch Instrumente wie Daily Kaizen, visuelle Audits und standardisierte Führungsarbeit belegt das Engagement des Teams, die neuen gesetzten Standards nicht nur zu wahren, sondern kontinuierlich weiterzuentwickeln. Die Kombination aus methodischer Struktur – etwa durch A3-Projekte oder Gemba-Walks – und pragmatischen, vor Ort umgesetzten Maßnahmen erwies sich als besonders wirkungsvoll. Innovationen wie der Einsatz von QR-Codes zur Fehlererfassung und Nachverfolgung oder die visuelle Steuerung über den Mission-Control-Raum stehen exemplarisch für den zukunftsorientierten Ansatz der Gruppe.

Ocados Fallstudie dient somit als Inspiration für Organisationen, die sich selbst auf den Weg der operativen Transformation machen wollen. Sie unterstreicht die Bedeutung von klarer Zielausrichtung, strukturiertem Problemlösen, einer gelebten Verbesserungskultur und nicht zuletzt von engagierter Führung und Teamarbeit.

Diese Fallstudie zeigt deutlich, dass mit der richtigen Mischung aus Führung, Teamengagement und methodischem Vorgehen bedeutende Transformationen möglich sind – und neue Maßstäbe für Operational Excellence setzen können.