Das Streben nach operativer Optimierung und Produktivität war für den Einzelhandel schon immer eine Priorität. Gleichzeitig haben die Verbrauchertrends deutlich gemacht, dass die Filialteams immer für den Kunden erreichbar sein müssen. Das Gleichgewicht zwischen Rentabilität und Kundenservice ist eine immense Herausforderung im Einzelhandel. Die Verbesserung des Komforts und der Qualität des Kundenservices ohne Erhöhung der Kosten beginnt mit der Gewährleistung der Prozesseffizienz und der Umwandlung der Filialteams von operativen Teams in kundenorientierte Teams.

Das Unternehmen

Ein führendes Einzelhandelsunternehmen, das sich auf preisliche Wettbewerbsfähigkeit, Produktvielfalt und Qualität konzentriert und das mit einer starken Marke und einem Treueprogramm eine Wachstumsstrategie verfolgt.

Das Geschäftsmodell umfasst ein Netz von mehr als 700 Geschäften, darunter Grossmärkte, Supermärkte, lokale Geschäfte und eine E-Commerce-Plattform.

Die Herausforderung

Einzelhandels. Die Kunden wünschen sich ein auf ihre Vorlieben zugeschnittenes Erlebnis und erwarten, dass die Produkte zur richtigen Zeit, in der richtigen Menge und in der richtigen Qualität verfügbar sind. Um diesen Kundenwünschen gerecht zu werden, müssen die Teams mehr Zeit für den Kundenservice aufwenden und gleichzeitig die Robustheit der logistischen Prozesse gewährleisten, die die Verfügbarkeit der Produkte sicherstellen.

In diesem Zusammenhang wurde ein Projektteam gebildet, das sich aus den verschiedenen Bereichen der Filialen zusammensetzt. Ziel des Projektteams war es, die Produktivität der logistischen Aufgaben zu erhöhen, die Zahl der Störungen im Geschäft zu verringern und dem Team mehr Zeit für den Kundenservice zu geben.

Der Ansatz

Um die vorgeschlagene Herausforderung zu bewältigen, begann das Team mit einer Analyse der Prozesse und Aufgaben, die es ermöglichte, das Verbesserungspotenzial zu ermitteln und anschließend eine Lösung zu entwerfen.

Analyse der Grundursachen

– Lagerausfälle und niedrige Teamproduktivität

Die mangelnde Konsistenz zwischen der Organisation des Filiallagers und dem Layout der Filiale erwies sich als eine der Ursachen für Produktivitätsverluste und erhöhte Fehlbestände aufgrund der häufigen Umlagerung von Produkten. Diese Diskrepanz ermöglicht zwar eine Optimierung der einzelnen Standorte, verursacht aber viele Verluste beim Nachschub, da sie längere Fahrten und Leerfahrten erfordert. 

Bei der Ankunft des Materials im Lager der Filiale wurden sofort Möglichkeiten hinsichtlich der Bestandsorganisation und der Bestellmenge festgestellt. Übermäßiger Bestand an Artikeln erschwert die Lagerung, was zu erhöhten Bestandsausfällen und Produktivitätsverlusten bei der Handhabung führt. Die Lagerung auf Paletten erschwert nicht nur die Handhabung, sondern auch die Ergonomie beim Nachschub.

Die Ermittlung und Behebung von Fehlbeständen im Regal erfolgt ad hoc. Dies führt zu einem Produktivitätsverlust für das Team, das seine eigentlichen Aufgaben liegen lässt, um dringend auf unvorhergesehenen Nachschubbedarf zu reagieren.

– Schlechter Kundenservice

Wenn ein Bestandsausfall nicht verhindert wird und die Filialteams nicht darauf reagieren, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass die Kunden durch die Nichtverfügbarkeit des Produkts betroffen werden und dem Einzelhändler dadurch Umsatzeinbußen entstehen.

Durch Beobachtungen im Geschäft wurde deutlich, dass die Personalbemessung den Nachfrageschwankungen im Laufe des Tages nicht gerecht wurde, da es lange Warteschlangen an den Kassen gab und die Kunden Mühe hatten, einen Verkäufer zu finden, der ihnen bei ihrem Einkauf behilflich war.

All diese Faktoren wirken sich direkt oder indirekt negativ auf die drei wichtigsten Indikatoren des Geschäftsbetriebs aus: Umsatz, Produktivität und Kundenservice. Der Lösungsentwurf sah daher Initiativen zur Steigerung der Produktivität, zur Verringerung oder Beseitigung von Fehlbeständen und zur Steigerung des Einzelhandelsumsatzes vor.

Entwurf der Lösungen

Wie man den Umsatz und die Produktivität im Einzelhandel steigert und gleichzeitig die Lagerbestände reduziert

Alle unten aufgeführten Lösungen wurden in Pilotfilialen implementiert, getestet und validiert und dann mit den erforderlichen Anpassungen auf das gesamte Filialnetz ausgeweitet.

Optimierung der Lagerhaltung und des Flusses vom Wareneingang

Der erste Schritt bestand darin, das Layout des Filiallagers unter Berücksichtigung der Verbrauchshäufigkeit und der Konfiguration der Filiale selbst zu überarbeiten, um die Kommissionierreihenfolge im Lager so weit wie möglich mit der Nachschubreihenfolge in den Regalen in Einklang zu bringen. Dies gewährleistet zum einen einen schnellen Zugriff auf Artikel mit höherer Rotation und zum anderen die Optimierung der Nachschubwege, wodurch Leerfahrten und unnötige Retouren minimiert werden.

Durch die Einführung eines Sortierverfahrens am Wareneingang konnte unnötiges Handling minimiert werden: Beim Verlassen des LKWs werden die Artikel nach ihrem Bestimmungsort (Lagerregal oder Nachschubgang) in standardisierte Ladeeinheiten (Paletten bzw. Wagen) sortiert.

Um Überbestände zu reduzieren, wurde der Algorithmus Bestandsverwaltung durch Berücksichtigung des Verbrauchs in Echtzeit verfeinert. Um die Nachfrageschwankungen zu bewältigen, wurde die Lieferfrequenz an die Filialen erhöht. Diese Lösung nivelliert zum einen den Materialnachschub und verringert zum anderen das Risiko von Fehlbeständen und Inventurfehlern.

– Nachschub für die Filiale

Um einen effizienten Materialtransport zu gewährleisten, wurden Routen festgelegt, die das Tempo der Nachschuboperationen bestimmen. Die Häufigkeit der Nachschubrouten wurde durch die Abstimmung der Regalkapazität (in Produkteinheiten) mit dem Nachfrageprofil während des Tages bestimmt. Diese zyklischen Routen mit einem definierten Zeitplan und Rundlauf sowie der Einsatz von Einkaufswagen sorgen für einen Überblick über den Nachschubbedarf und den Nachschub der Produkte. Auf diese Weise wird der Nachschub gleichmäßig über den Tag verteilt gewährleistet, bevor es zu einem Stockout kommt, und das mit minimalen Auswirkungen auf das Kundenerlebnis. Damit dieser Prozess reibungslos abläuft, wurde ein Lagerbereich mit leichtem Zugang für den Auffüller eingerichtet, der sich in der Nähe des Verkaufsraums befindet und je nach Verbrauch aufgefüllt wird.

Personaleinteilung, Teamplanung und Checkout

Die Größe der Teams war eines der Anliegen der Filialleiter. Um die im Laufe der Woche und des Tages benötigten Ressourcen richtig zu bemessen, wurde eine Analyse der auszuführenden Betriebsabläufe durchgeführt und diese mit den Mustern des Kundenstroms abgeglichen, wodurch die Schwankungen der Arbeitsbelastung deutlich gemacht wurden.

Mit den richtigen Daten war es möglich, einen Algorithmus für die Personaleinteilung und die tägliche Ressourcenplanung zu entwickeln und zu implementieren, um die Nachfrage effektiv zu befriedigen und gleichzeitig die Warteschlangen an den Kassen und Schaltern zu minimieren und den Kunden beim Einkaufen zu helfen. 

Auch der Kassenbereich wurde umgestaltet, um ein angenehmeres Erlebnis zu schaffen und die gefühlte Wartezeit zu verkürzen.

Kundenservice und Teamkompetenz

Da das Team nun mehr Zeit für die Betreuung der Kunden hatte, musste sichergestellt werden, dass diese Betreuung werthaltig war. Die Teams wurden im Verkauf, im Kundendienst und über das Produktportfolio geschult. 

Alle neuen Prozesse mussten in dem großen Filialnetz umgesetzt werden. Um diese Qualifizierungsmaßnahme erfolgreich durchzuführen, wurde eine Gruppe von Teamleitern im Rahmen der Pilotfiliale geschult. Sie verstanden die Herausforderungen, die mit der Umsetzung der neuen Prozesse verbunden waren, und erlebten aus erster Hand die Vorteile, die diese Prozesse mit sich brachten. Dadurch wurden die Teamleiter zu effizienten Change Agents. Mit detailliertem Unterstützungsmaterial und Follow-Up-Sitzungen waren sie in der Lage, die neuen Arbeitsweisen in ihren Filialen umzusetzen und den Nutzen für das Unternehmen zu vervielfachen.

Ergebnisse

Das Einzelhandelsunternehmen erzielte bei allen Zielindikatoren deutliche Verbesserungen: Die Gesamtproduktivität der operativen Teams stieg um 25 %, während die Bruchrate und die Lagerbestände um 21 % bzw. 12 % sanken. Umfragen zur Kundenzufriedenheit ergaben einen Anstieg um 7 %, der vor allem auf eine Verringerung des Regalveränderungen und eine allgemeine Verbesserung des Komforts und der Erfahrung im Laden zurückzuführen ist.

Die kombinierte Wirkung der operativen Indikatoren führte zu einem deutlichen Anstieg des Einzelhandelsumsatzes, der sich mit einem Wachstum von rund 15 % materialisiert. Der Marktanteil des Unternehmens in den Monaten nach dem Projekt ist schätzungsweise um 2,2 % gestiegen.

Die logistischen Abläufe sind nun stabiler und berechenbarer, und die Reaktionsgeschwindigkeit der Teams in den Filialen hat sich erhöht.