Das Unternehmen und seine Rolle in der Lieferkette des irischen Gesundheitswesens

United Drug Wholesale (UDW) ist der führende Pharmagroßhändler Irlands und Teil der PHOENIX group. Von drei Lagerstandorten in Dublin, Limerick und Ballina aus beliefert UDW mehr als 2.000 Apotheken, Krankenhäuser und Gesundheitsdienstleister in ganz Irland und vertreibt jedes Jahr 85 Millionen Einheiten.

Mit einem Umsatz von 1,7 Milliarden € und einem Marktanteil von 53% ist UDW ein entscheidendes Glied in der nationalen Lieferkette des Gesundheitswesens Irlands und verbindet Hersteller, Krankenhäuser und öffentliche Apotheken.

Die Herausforderung: Prozesse, die mit dem Wachstum nicht Schritt gehalten hatten

UDW war über die Jahre deutlich gewachsen, doch einige seiner Prozesse waren nicht mitgewachsen. Das Unternehmen sah Potenzial, intelligenter zu arbeiten, Ineffizienzen zu beseitigen und den Arbeitsalltag seiner Teams an allen drei Lagerstandorten zu erleichtern.

Verschwendung, vor aller Augen verborgen

Nachdem die Prozesse durchgängig abgebildet waren, konnten die Teams erkennen, wo Zeit verloren ging: durch unnötige Bewegungen, Wartezeiten und doppelten Aufwand. Die größte Überraschung war die schiere Zahl kleiner Probleme im gesamten Betrieb. Keines schien für sich genommen bedeutend, doch zusammen hatten sie eine echte Wirkung auf die Leistung.

„Wir haben angefangen, Ineffizienzen zu erkennen, die wir ehrlich gesagt vorher nicht gesehen hatten, und einige davon lagen vor aller Augen verborgen.“ – Rajesh Purcell, Betriebsleiter

Drei Standorte, ein Standard

Da die drei Lagerstandorte unterschiedlich arbeiteten, musste jede Verbesserung standardisiert und skalierbar sein. Ein Fortschritt an einem Lagerstandort musste sich an den beiden anderen wiederholen lassen und auch dann Bestand haben, wenn die Projektteams weitergezogen waren.

Der Ansatz: Von der Lagerfläche bis in den Mission-Control-Raum

Ab November 2024 führte UDW gemeinsam mit dem Kaizen Institute ein KAIZEN™-Programm zur kontinuierlichen Verbesserung an allen drei Lagerstandorten ein, mit Fokus auf Standardisierung, Fluss und Effizienz.

Workshops zur Wertstromanalyse

In Workshops zur Wertstromanalyse (VSA) wurden an jedem Standort die End-to-End-Prozesse abgebildet, Ineffizienzen aufgedeckt und Prioritäten für die nachfolgenden Verbesserungsinitiativen festgelegt.

Mission Control und Daily KAIZEN™-Routinen

Daily KAIZEN™ und wöchentliche Mission-Control-Meetings wurden an jedem Standort zu festen Routinen. In den wöchentlichen Meetings verfolgen die Teams KPIs und Nutzen, beseitigen Hindernisse und nehmen sich selbst in die Verantwortung. Die Meetings geben auch den Ideen der Frontline einen klaren Weg: Eine Idee, die auf der Fläche eingebracht wird, geht an Mission Control, erhält eine verantwortliche Person und einen Termin und kommt in der folgenden Woche mit einer Antwort zurück. Über diesen wöchentlichen Zyklus hinaus sorgen monatliche Reviews im Lenkungskreis dafür, dass die Arbeit an den strategischen Zielen des Unternehmens ausgerichtet bleibt, während Arbeitslastbewertung und Schichtplanung sicherstellen, dass der Personaleinsatz dem Bedarf entspricht.

„Als die Menschen sahen, dass sich bei den Vorschlägen etwas bewegte, riss der Ideenfluss nicht mehr ab.“ – Smit Jain, Datenanalyst

Verbesserung, die von der Fläche ausgeht

Die Teams stellten fest, dass sie weder große Systemänderungen noch hohe Investitionen brauchten, um die Arbeit zu verbessern. Die Verbesserungsverantwortlichen gingen an die Arbeitsplätze und setzten dort mit den Kolleginnen und Kollegen, die an ihnen arbeiten, KAIZEN™-Tools wie Spinnendiagramme und die Muda-Jagd ein. Gemeinsam machten sie die Verschwendung in jedem Prozess sichtbar und gestalteten die Arbeit auf Grundlage des Wissens und des Feedbacks derjenigen neu, die sie täglich ausführen – Erkenntnisse, die sich nicht vom Schreibtisch aus gewinnen lassen.

„Wir mussten weder große Systemänderungen vornehmen noch Unmengen an Geld ausgeben, um die Dinge zu verbessern.“ – Kris Finlay, Leitung Kontinuierliche Verbesserung

Standortspezifische Verbesserungen

Jeder Lagerstandort verfolgte seine eigenen Prioritäten:

• Dublin: Neugestaltung der Auspack- und Versandarbeitsplätze, Optimierung des A-Frames, Verbesserung der Layouts von Betäubungsmittelraum und Kühlbereichen sowie Optimierung der Bestandskontrolle und der Lagerung auf der Mezzanine-Ebene.
• Ballina: Optimierung des A-Frames, Neugestaltung des Layouts für Wareneingang und Retouren, Standardisierung der Kühlkette und Verbesserung der Lagerplatzzuordnung der Artikel anhand von Kommissionier-Heatmaps.
• Limerick: Verbesserung des Layouts im Wareneingang, des Nachschubs und der Retourenabwicklung, Beseitigung des Umpackens und Optimierung der Kommissionierung durch Heatmap-Analysen.

Standardisierung und Skalierung im gesamten Netzwerk

Jede Verbesserung wurde standardisiert und in Dublin, Limerick und Ballina ausgerollt, sodass die Ergebnisse von einem Lagerstandort zum nächsten einheitlich bleiben.

„Wenn es die eigene Lösung ist, muss man nicht überredet werden, an ihr festzuhalten.“ – Smit Jain, Datenanalyst

Erzielte Ergebnisse

Quantitative Ergebnisse

Mit den in Dublin, Limerick und Ballina standardisierten Verbesserungen erzielte das Programm messbare Fortschritte bei Produktivität, Kosten und Servicequalität.

Produktivität:

• Die Auftragspositionen pro Stunde stiegen an den drei Lagerstandorten von 67 auf 82 – eine Produktivitätssteigerung um 22%.

Finanzielle Einsparungen:

• Die Einsparungen an Vollzeitäquivalenten (FTE) beliefen sich seit Jahresbeginn auf rund 990.000 €.

Qualität und Service:

• Die Zahl der Fehler sank und die Kommissioniergenauigkeit stieg, was die OTIF-Leistung (On Time In Full) stärkte.

Qualitative Ergebnisse

Der Nutzen reichte über das Lager hinaus. Die Zusammenarbeit verbesserte sich vorgelagert mit dem Einkauf und den Lieferanten sowie nachgelagert mit den Kunden, die nun positives Feedback zur Servicezuverlässigkeit geben. Auf der Fläche sind die Kolleginnen und Kollegen eher bereit zu hinterfragen, wie die Dinge schon immer gemacht wurden.

„Menschen, die nah am Prozess sind, haben oft die besten Ideen und Lösungen.“ – Bruno Carrapiço, Leitung Bestandskontrolle

Die Führungsebene von UDW räumt ein, dass ein Kulturwandel an drei Standorten Zeit braucht und noch nicht alle Kolleginnen und Kollegen voll mitziehen. Dennoch beschäftigen sich immer mehr Menschen mit kontinuierlicher Verbesserung, und das Team ist entschlossen, jeden Tag auf dieser Dynamik aufzubauen.

„Beginnen Sie bei Ihren Mitarbeitenden. Die Tools und Prozesse sind wichtig, aber wenn Ihre Teams nicht an die Veränderung glauben, wird sie nicht von Dauer sein.“ – Rajesh Purcell, Betriebsleiter

Der Weg von United Drug Wholesale zeigt, was möglich ist, wenn ein strukturiertes Programm zur kontinuierlichen Verbesserung gemeinsam mit den Menschen aufgebaut wird, die den Betrieb führen. Beim Kaizen Institute unterstützen wir Pharmaunternehmen entlang der gesamten Wertschöpfungskette, von der Herstellung bis zur Distribution, und helfen ihnen, Effizienz, Qualität und Servicezuverlässigkeit zu verbessern. Unsere Lösungen für Lager und Distribution verbinden Prozessneugestaltung, Standardarbeit und tägliche Managementroutinen, um die Produktivität zu steigern und dauerhafte Ergebnisse zu erzielen.