Wagner: Lean-, agiles und befähigtes Unternehmen

Wagner  System GmbH ist in der europäischen Möbelkomponenten- und Zubehörproduktebranche tätig, einem Sektor, der von raschen Veränderungen der Verbraucherpräferenzen, einer zunehmenden Produktvielfalt und steigenden Erwartungen an Nachhaltigkeit, Qualität und Gestaltung geprägt ist. Die Wertschöpfungskette umfasst Produktentwicklung, Industriedesign, Fertigung und Distribution, sowohl über den traditionellen Einzelhandel als auch über schnell wachsende digitale Vertriebskanäle.

Ein Familienunternehmen, das die Zukunft der „Home Living Solutions“ gestaltet

Wagner System GmbH ist ein Familienunternehmen, das 1977 von Adelheid und Roland Wagner gegründet wurde. Was als einfache, jedoch clevere Idee begann, hat sich zu einem der führenden europäischen Hersteller von hochwertigen Möbelkomponenten und Zubehörprodukten entwickelt. Das Unternehmen wird derzeit von der zweiten Generation, den Geschwistern Ellen und Ulrich Wagner, geführt und setzt weiterhin eine Tradition von innovativem Denken, agilen Entscheidungsmaßnahmen und enger Kundenorientierung fort.

An den Standorten in Lahr/Schwarzwald werden von Wagner gut gestaltete und erschwingliche Alltagsprodukte entwickelt und gefertigt. Unter der Dachmarke „WAGNER design yourself“ werden ein breites Spektrum an Kunden beliefert, darunter Möbel-, Geräte- und Objekthersteller sowie Architekten, Designer, Baumärkte und Fachhändler, Gartencenter und digitale Vertriebsplattformen. Die Marke legt besonderen Wert auf Unabhängigkeit, Flexibilität, Nachhaltigkeit und Komfort, um Räume zu schaffen, in denen sich Menschen sicher und wohl fühlen.

Abbildung 1 – Markenidentität „WAGNER – design yourself“

Als mittelgroßes Unternehmen, das in einem zunehmend dynamischen und wettbewerbsintensiven Markt tätig ist, erkannte Wagner die Notwendigkeit, betriebliche Effizienz zu steigern, Qualität zu erhöhen und Mitarbeitende aktiv in die Gestaltung der Arbeitsabläufe zu engagieren. Diese Prioritäten führten dazu, dass Wagner beim KAIZEN™ Award Deutschland 2025 mit dem „Excellence in Operational Impact Award“ ausgezeichnet wurde, einer Kategorie, in der Unternehmen für ihre herausragenden operativen Auswirkungen durch die Anwendung von Kaizen-Prinzipien anerkannt werden.

Identifizierung von Möglichkeiten zur Stabilisierung von Prozessen sowie täglicher Exzellenz

Das Unternehmen sah sich mit einer Reihe von operativen und kulturellen Herausforderungen konfrontiert, die in einem wachsenden, kundenorientierten Fertigungsumfeld naturgemäß auftreten. Diese Herausforderungen sind nicht als Misserfolge zu werten, sondern als klares Anzeichen dafür, dass neue Strukturen, mehr Transparenz und eine stärkere Mitarbeitendenbeteiligung unerlässlich waren, um das zukünftige Wachstum zu unterstützen und die Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten.

Zunehmende Vielfalt und Prozesskomplexität

Eine breitere und vielfältigere Produktpalette führte zu zusätzlichen Anforderungen an Produktion und Logistik. Um diese Vielfalt effizient zu bewältigen, waren präzisere Standards, konsistente Workflows und einheitlichere Teamarbeit erforderlich.

Notwendigkeit einer strukturierteren Kommunikation und frühzeitigen Erkennung von Abweichungen

In einem dynamischen Fertigungsumfeld ist es unerlässlich, dass Informationen mit der erforderlichen Geschwindigkeit und Klarheit fließen. Ohne standardisierte Verfahren, wie strukturierte Teambesprechungen, Performance-Boards oder Überprüfungen in kurzen Intervallen, wurden Abweichungen oft zu spät erkannt. Dies hatte eine Beeinträchtigung der Fähigkeit zur schnellen, datengestützten Entscheidungsmaßnahmen und proaktiven Störungsbewältigung zur Folge.

Abweichungen in der Arbeitsplatzorganisation und bei Standards

Der Grad an Ordnung, Sauberkeit und Arbeitsplatzstruktur weicht je nach Abteilung ab. Die Abwesenheit einheitlicher 5S-Standards erschwerte die Aufrechterhaltung von Ergonomie, Sicherheit und Effizienz. Die Teams arbeiteten nach lokalen Gewohnheiten, was die Reproduzierbarkeit von Prozessen beeinträchtigte und es erschwerte, Best Practices im gesamten Unternehmen zu replizieren.

Verbesserungskultur noch nicht vollständig etabliert

Die Mitarbeitenden verfügten über Fachwissen, Erfahrung und Ideen, jedoch fehlte es dem Unternehmen an einem Mechanismus, um diese zu erfassen und systematisch umzusetzen. Verbesserungen wurden eher als Initiative denn als tägliches Verhalten betrachtet. Das Führungsteam erkannte die Gelegenheit, die Beteiligung der Mitarbeitenden zu fördern und eine Kultur zu entwickeln, in der Kaizen ein Bestandteil der täglichen Arbeitsabläufe und keine separate Aktivität war.

Begrenzte Durchführung von Gemba-Walks zur frühzeitigen Erkennung von Problemen

Schwachstellen in Prozessen wurden häufig erst erkannt, nachdem sie bereits zu Verzögerungen oder Störungen geführt hatten. Regelmäßige Gemba-Walks waren zu diesem Zeitpunkt noch nicht zur Standardroutine geworden, sodass Verbesserungsmöglichkeiten in Bezug auf Sicherheit, Qualität, Ordnung und Prozessabläufe nicht systematisch an der Quelle identifiziert wurden.

Notwendigkeit, Problemlösung und Leistungsmanagement zu stärken

Die Abwesenheit visueller KPIs und strukturierter Follow-Up-Routinen führte dazu, dass Abweichungen nicht immer mit klaren Korrekturmaßnahmen verbunden waren. Wagner erkannte die Gelegenheit, Entscheidungsmaßnahmen auf der Grundlage von Fakten zu optimieren. Dies gelang, indem sichergestellt wurde, dass jedem Indikator Verantwortlichkeiten und Gegenmaßnahmen zugeordnet waren und der Fokus auf kontinuierlichem Lernen lag.

Verbesserungspotenziale in die Praxis umsetzen: Der Lean@WAGNER-Weg

Um der Komplexität der Prozesse, den Abweichungen in den Standards und der Notwendigkeit eines stärkeren, täglichen Managements gerecht zu werden, führte Wagner eine Reihe von Lean-Tools und Routinen zur Gestaltung von Transparenz, Struktur und Engagement in allen Bereichen des Unternehmens ein. Diese Maßnahmen bildeten zusammen die Grundlage für den „Lean@WAGNER“-Weg.

SIM (Short Interval Management)

Aufgrund der zunehmenden internen Komplexität und der Notwendigkeit für einen schnelleren und präziseren Informationsfluss wurde SIM (Short Interval Management) eingeführt, um die Kommunikation zu stabilisieren und Probleme frühzeitig zu erkennen. Tägliche strukturierte Besprechungen am Arbeitsplatz schufen eine Routine für Gespräche über Sicherheit, Qualitätsabweichungen, Störungen und den 5S-Status. Die unmittelbare Festlegung von Maßnahmen und Verantwortlichkeiten führte bei den Teams zu einer signifikanten Steigerung von Transparenz, Reaktionsfähigkeit und Abstimmung in den täglichen Betriebsabläufen.

Abbildung 2 – Tägliches Team-Meeting

5S-Umsetzung

Abweichungen in der Arbeitsplatzorganisation und uneinheitliche Standards haben deutlich gemacht, dass eine gemeinsame Grundlage für Effizienz und Ergonomie erforderlich ist. Die 5S-Methode wurde in allen Abteilungen eingeführt, um für systematische Ordnung und Sauberkeit zu sorgen. Standardisierte Verfahren, die durch Audits und regelmäßige Weiterbildung verstärkt wurden, ermöglichten nachhaltige Verbesserungen und sorgten dafür, dass die Arbeitsplätze sicherer, besser organisiert und einfacher konsistent zu verwalten waren.

Abbildung 3 – 5S-Beispiele

Visuelle Management-Technik im Lager und in der Fertigung

Um Unstimmigkeiten im Materialfluss und Transparenz am Arbeitsplatz zu beheben, führte Wagner im Rahmen der 5S-Initiative eine visuelle Management-Technik durch: strukturierte Bodenmarkierungen. Diese visuellen Hinweise definierten Arbeitsbereiche, Wege, Lagerzonen und Sonderbereiche klar und deutlich, sodass die Mitarbeitenden die Materialplatzierung leicht verstehen und ordentliche Abläufe aufrechterhalten konnten. Das Ergebnis war eine höhere Prozessstabilität und weniger unnötige Bewegungen.

Abbildung 4 – Visuelle Management-Technik im Lager

Gemba-Walks

Wagner setzte regelmäßige Gemba-Walks um, um Führungskräfte näher an die Quelle der Arbeit heranzuführen. Diese Besuche ermöglichten die direkte Beobachtung von Prozessen, den praxisnahen Austausch mit Mitarbeitenden und ein tieferes Verständnis für Verbesserungsmöglichkeiten, die sich direkt aus dem täglichen Betrieb ergaben. Neben diesen Routinen unterstützten Tools wie das „Ideen-Terminal“ die Erfassung der Eindrücke der Mitarbeitenden in Echtzeit und stellten sicher, dass die bei den Gemba-Walks identifizierten Ideen dokumentiert und umgesetzt wurden. Im Jahr 2024 wurden allein im Rahmen dieses Ansatzes 160 konkrete Maßnahmen umgesetzt, die sich auf die Schwerpunkte Ordnung, Sauberkeit, Sicherheit und Prozesstransparenz konzentrierten.

Abbildung 5 – Team mit dem WAGNER „Ideen-Terminal“

Kaizen-Verbesserungssystem

Die Mitarbeitenden verfügten zwar über wertvolle Eindrücke, es gab jedoch keinen integrierten Mechanismus, um Verbesserungsvorschläge in strukturierte Maßnahmen umzusetzen. Mit der Implementierung eines unternehmensweiten Kaizen-Systems wurde ein formeller Prozess etabliert, der die Generierung, Bewertung, Umsetzung und Dokumentation von Verbesserungen ermöglicht. Standardisierte Vorlagen sorgten für methodische Konsistenz, während der kontinuierliche Ideenfluss die Beteiligung stärkte und dazu beitrug, Kaizen von einer Initiative zu einer täglichen Mentalität zu machen.

KPI-Auswahl und Visualisierung

Da Wagner ein zuverlässigeres Leistungsmanagement und eine frühzeitigere Abweichungserkennung anstrebte, wurden KPIs ausgewählt und visualisiert, um faktenbasierte Entscheidungen zu unterstützen. Die Integration von KPIs in Power BI-Dashboards führte zu einer erhöhten Transparenz, stärkte Follow-Up-Routinen und ermöglichte es den Teams, Abweichungen direkt mit Korrekturmaßnahmen zu verknüpfen. Dies führte zu einer verbesserten Gesamtkontrolle über die Betriebsprozesse.

Messbare Auswirkungen durch Disziplin, Engagement und Kaizen Thinking

Die Initiative „Lean@WAGNER“ führte zu messbaren Fortschritten im gesamten Unternehmen und zeigte, wie strukturiertes tägliches Management, strengere Arbeitsplatzstandards und eine Kultur der Eigenverantwortung zu operativen Gewinnen führen können. Durch den Einsatz von Lean-Methoden und die aktive Einbindung der Mitarbeitenden gelang es dem Unternehmen, Komplexität in Transparenz umzuwandeln und stabile, effiziente und transparente Prozesse zu etablieren. Die Ergebnisse spiegeln sowohl die quantitativen Auswirkungen der umgesetzten Verbesserungen als auch die qualitative Veränderung in der Art und Weise wider, wie Teams zusammenarbeiten, Probleme lösen und die Leistung steigern.

Quantitative Ergebnisse

• 115 Kaizen-Projekte wurden unternehmensweit umgesetzt, was zu dokumentierten Einsparungen von über 89.000 € führte.
• Jährliche Einsparungen in Höhe von 20.000€ wurden durch die vollständige Digitalisierung der Kommissionierung sowie verbesserte Zuverlässigkeit und Ergonomie erzielt.
• 160 Verbesserungsmaßnahmen wurden im Jahr 2024 durch systematische Gemba-Walks umgesetzt.
• Solide 5S-Reife nachgewiesen, wobei 7 von 18 Abteilungen die maximale Punktzahl von 150 Punkten erreichten und weitere 7 Abteilungen erzielten 140 Punkte oder höher.

Qualitative Ergebnisse

• Ein besser strukturiertes, transparentes und effizientes tägliches Managementsystem, das eine frühzeitigere Erkennung von Abweichungen und schnellere Entscheidungsmaßnahmen ermöglicht.
• Gesteigerte Prozessklarheit, Arbeitsplatzorganisation und operative Disziplin in den Bereichen Produktion und Lager.
• Engagierteres Personal, das aktiv zur kontinuierlichen Verbesserung beiträgt und mehr Verantwortung für Standards und Problemlösungen übernimmt.
• Ein optimiertes, datengestütztes Leistungsmanagement mit bereichsspezifischen KPIs und Power BI-Visualisierung, das eine effektivere Überwachung und Nachverfolgung ermöglicht.
• Einen sichtbaren kulturellen Wandel Richtung Kaizen als täglicher Gewohnheit, der ein lernorientiertes Umfeld fördert, in dem Verbesserungen in den Betriebsrhythmus integriert werden.

Eine Transformation, die beweist, dass jedes Unternehmen Exzellenz erreichen kann

„Lean@WAGNER“ zeigt, dass selbst in einer sich schnell entwickelnden, wettbewerbsintensiven Branche ein Familienunternehmen erfolgreich die Strukturen, Disziplin und Kultur etablieren kann, die für nachhaltige Operational Excellence erforderlich sind. Durch den Einsatz von Kaizen als Managementsystem und Mentalität gelang es Wagner, Komplexität in Transparenz, Abweichungen in Standards und individuelle Ideen in unternehmensweite Verbesserungen zu verwandeln.

Die erzielten Fortschritte zeigen, dass kontinuierliche Verbesserung nicht nur großen Unternehmen mit umfangreichen Ressourcen zugänglich ist. Wagners Vorgehen verdeutlicht, wie eine klare Vision, praktische Lean-Tools und ein starkes Verantwortungsbewusstsein den Weg für ein lernendes Unternehmen ebnen können.

Dieses Projekt veranschaulicht die Effektivität von Kaizen: Wenn Menschen auf allen Ebenen zur Lösung von Problemen, zur Stärkung von Standards und zur Verbesserung von Abläufen beitragen, gehen die Auswirkungen weit über operative Kennzahlen hinaus. Es gestaltet die Kultur neu, fördert das Wachstum und schafft die Grundlage für langfristige Wettbewerbsfähigkeit.

„Der Award ist für uns kein Abschluss, sondern eine Motivation, unseren Weg weiterzugehen. Gemeinsam besser werden, jeden Tag!“ – Simon Schwab, Lean-Manager