Interview mit Matt Weiss: Kontinuierliche Verbesserung in Industriebetrieben vorantreiben

Matt Weiss leitet die Umsetzung von Strategien zur kontinuierlichen Verbesserung im gesamten Towers-&-Structures-Netzwerk von Nucor Towers & Structures in Nordamerika. Sein Fokus liegt auf der Entwicklung von Führungskräften, der Stärkung von Teams an vorderster Front und der Verankerung strukturierter Problemlösung im täglichen Betrieb.

Mit umfangreicher Erfahrung in industriellen Umfeld hat Matt Initiativen vorangetrieben, die Leistung in den Bereichen Arbeitssicherheit, Qualität, Lieferung und Kosten verbessern und gleichzeitig langfristige organisatorische Kompetenz aufbauen.

In diesem Interview schildert Matt seine Erfahrungen bei der Leitung von kontinuierlicher Verbesserung in komplexen, großangelegten Industriebetrieben. Von der Abstimmung mehrerer Standorte bis hin zur Entwicklung interner Kompetenzen zeigen seine Einblicke, was es braucht, um über einzelne Verbesserungsprojekte hinaus nachhaltige Wirkung zu erzielen.

Führung bei Nucor

1. Könnten Sie sich kurz vorstellen, Ihre aktuelle Rolle bei Nucor beschreiben und erläutern, wie kontinuierliche Verbesserung in Ihren Führungsalltag einfließt?

Mein Name ist Matt Weiss, und ich bin als KVP-Leiter bei Nucor Towers & Structures tätig. In dieser Funktion leite ich die Strategie und Umsetzung unseres Programms zur kontinuierlichen Verbesserung in mehreren Produktionsstätten und unterstütze das Towers-&-Structures-Netzwerk in ganz Nordamerika.

Mein Fokus liegt darauf, Mitarbeitende zu Führungskräften zu entwickeln und Betriebsteams zu befähigen, Probleme systematisch zu lösen und die Leistung in den Bereichen Arbeitssicherheit, Qualität, Lieferung und Kosten zu verbessern. Große Teile meiner Arbeit bestehen aus dem Coaching von Mitarbeitenden, der Leitung von KAIZEN™-Events, der Entwicklung von Lean-Six-Sigma-Schulungsprogrammen und der Unterstützung von Teams dabei, Strategie in messbare betriebliche Verbesserungen zu übertragen.

Kontinuierliche Verbesserung wird nicht als separate Initiative betrachtet, sondern ist in unsere tägliche Arbeitsweise eingebettet. Wir legen Wert auf strukturierte Problemlösung, visuelles Management und Ursachenanalyse, um betriebliche Herausforderungen anzugehen. Ein wesentlicher Teil meiner Aufgabe besteht darin, interne Kompetenz zu entwickeln, damit Verbesserungen nicht von einem kleinen KVP-Team abhängen, sondern zu einem Fähigkeitsprofil werden, das Führungskräfte und Mitarbeitende im gesamten Unternehmen besitzen. Das Ziel ist letztlich, eine Kultur zu schaffen, in der Teams kontinuierlich Potenziale erkennen, Probleme lösen und die Arbeitsweise jeden Tag verbessern.

Betriebliche Herausforderungen

2. Welches sind in einem großen Industrieunternehmen die größten Herausforderungen bei der unternehmensweiten Umsetzung von kontinuierlicher Verbesserung?

Eine der größten Herausforderungen in großen Industrieunternehmen ist die Abstimmung über mehrere Standorte und Führungsteams hinweg. Jede Produktionsstätte kann mit unterschiedlichen Prozessen, Prioritäten und Reifegraden arbeiten, was die Standardisierung von Verbesserungsmaßnahmen erschwert.

Eine weitere Herausforderung besteht darin, Verbesserungsarbeit und tägliche Produktionsanforderungen in Einklang zu bringen. In der Schwerindustrie sind Teams darauf ausgerichtet, Kundenverpflichtungen zu erfüllen, die Anlagenverfügbarkeit aufrechtzuerhalten und Personal- sowie Materialengpässe zu bewältigen. Kontinuierliche Verbesserung wird dabei mitunter als zusätzliche Aufgabe wahrgenommen, anstatt als betriebliche Notwendigkeit.

Der wirksamste Ansatz besteht darin, kontinuierliche Verbesserung direkt in den Betriebsrhythmus des Unternehmens zu integrieren. Wenn Verbesserungsarbeit mit zentralen Kennzahlen wie Arbeitssicherheit, Qualität, Lieferung und Kosten verknüpft ist und die Mitarbeitenden über die nötigen Tools zur Problemlösung verfügen, wird kontinuierliche Verbesserung Teil der Arbeitsweise des Unternehmens – und keine separate Initiative mehr.

Auswirkungen der Transformation

3. Könnten Sie eine Verbesserungsinitiative aus Ihrer Erfahrung nennen, die Besonders hervorzuheben ist – sei es im Hinblick auf betriebliche Auswirkung, Leistungssteigerungen oder kulturellen Wandel?

Eine Initiative, die besonders Besonders hervorzuheben ist, war die Einführung eines strukturierten Programms zur kontinuierlichen Verbesserung sowie einer Lean-Six-Sigma-Green-Belt-Schulung im gesamten nordamerikanischen Netzwerk von Worldwide Flight Services.

Damals war das Unternehmen an Dutzenden von Flughafenstationen mit unterschiedlichen Prozessen, Leistungsniveaus und Ansätzen zur Problemlösung tätig. Betriebliche Herausforderungen wie Verzögerungen beim Flugzeugwechsel, Ineffizienzen im Gepäckhandling und uneinheitliche Personalmodelle wirkten sich auf die Servicequalität und die Kostenstruktur aus. Anstatt Probleme Standort für Standort anzugehen, starteten wir eine netzwerkweite Initiative, um interne Kompetenzen aufzubauen und gleichzeitig reale betriebliche Probleme zu lösen.

Betriebs-Führungskräfte wurden im Rahmen eines Lean-Six-Sigma-Green-Belt-Programms geschult und leiteten gleichzeitig Verbesserungsprojekte, die direkt mit den Leistungskennzahlen der jeweiligen Station verknüpft waren. Jedes Projekt fokussierte sich auf messbare Ergebnisse, wie die Reduzierung der Umrüstzeiten, die Steigerung der Arbeitsproduktivität und die Erhöhung der Prozessverlässlichkeit.

Die Auswirkung: Die Teams schlossen Dutzende von Verbesserungsprojekten ab, erzielten über 9 Millionen US-Dollar an GuV-Einsparungen und verbesserten gleichzeitig die Serviceleistung im gesamten Netzwerk.

Ebenso bedeutsam war der kulturelle Wandel. Führungskräfte begannen, betriebliche Herausforderungen datengestützt, mit Ursachenanalyse und strukturierter Problemlösung anzugehen. Dadurch entstand ein Netzwerk geschulter Verbesserungsverantwortlicher, die kontinuierliche Verbesserung auch lange nach dem Abschluss des Ausgangsprogramms aufrechterhalten konnten.

Nachhaltige Auswirkungen

4. Was unterscheidet aus Ihrer Erfahrung Initiativen zur kontinuierlichen Verbesserung, die in industriellen Umfeld nachhaltige Auswirkungen erzielen, von jenen, die an Dynamik verlieren?

Der entscheidende Unterschied liegt in der Führungsverantwortung. Initiativen zur kontinuierlichen Verbesserung, die hauptsächlich von einem KVP-Team oder isolierten Verbesserungsmaßnahmen abhängen, verlieren häufig an Dynamik. Nachhaltige Auswirkungen entstehen, wenn Betriebs-Führungskräfte Verbesserungen als Teil ihrer täglichen Verantwortung übernehmen. Die Einbindung in tägliche Managementsysteme ist ebenfalls entscheidend. Verbesserungsinitiativen sind deutlich nachhaltiger, wenn sie direkt mit Betriebskennzahlen wie Arbeitssicherheitsleistung, Qualitätsniveaus, Durchsatz und Kosten verknüpft sind.

Unternehmen, die in die Schulung von Betriebs-Mitarbeitenden und Führungskräften in strukturierter Problemlösung, Lean-Prinzipien und Ursachenanalyse investieren, erzeugen einen Multiplikatoreffekt. Diese Führungskräfte identifizieren und lösen weiterhin Probleme, auch lange nachdem ein bestimmtes Projekt oder ein KAIZEN™-Event abgeschlossen ist. Erfolgreiche Unternehmen legen den Fokus auf die Kultur und nicht allein auf Projekte. Wenn Teams Probleme als Verbesserungspotenziale wahrnehmen und sich befähigt fühlen, darauf zu reagieren, wird kontinuierliche Verbesserung zu einem Teil der Arbeitsweise des Unternehmens – und kein Programm, das kommt und geht.

Von Tools zu Menschen

5. Wie hat sich Ihr Ansatz zur Führung von kontinuierlicher Verbesserung im Laufe Ihrer Karriere verändert?

Am Anfang meiner Laufbahn lag mein Fokus stark auf Verbesserungstools und -projekten – der Leitung von KAIZEN™-Events, der Umsetzung von Lean-Methoden und der Erzielung messbarer Kosteneinsparungen. Obwohl diese Bemühungen Ergebnisse brachten, erkannte ich, dass Tools allein selten langfristige Verbesserungen tragen.

Im Laufe der Zeit hat sich mein Ansatz hin zur Entwicklung von Menschen und Systemen verschoben, die kontinuierliche Verbesserung unterstützen. Heute verbringe ich deutlich mehr Zeit damit, Führungskräfte in strukturierter Problemlösung zu coachen, Teams bei der Etablierung klarer Betriebskennzahlen zu unterstützen und Systeme zu entwickeln, die kontinuierliche Verbesserung im täglichen Betrieb verankern.

Die wichtigste Erfahrung: Die Aufgabe einer KVP-Führungskraft liegt weniger im Durchführen von Projekten als vielmehr im Coaching und in der Entwicklung von Führungskräften, die Probleme eigenständig erkennen und lösen können. Wenn Unternehmen diese Fähigkeit entwickeln, wird Verbesserung selbsttragend.

Ich habe auch gelernt, dass Einfachheit Auswirkungen entfaltet. Obwohl Lean Six Sigma viele fortschrittliche Tools bietet, entstehen die wirksamsten Verbesserungen häufig durch die konsequente Anwendung weniger Grundprinzipien: Probleme klar definieren, Ursachen identifizieren, nachhaltige Gegenmaßnahmen umsetzen und Ergebnisse überprüfen.

Kontinuierliche Verbesserung im Tagesgeschäft verankern

6. Welchen Rat würden Sie Führungskräften in der Schwerindustrie geben, die kontinuierliche Verbesserung als Teil ihrer Betriebskultur verankern möchten – und nicht als isolierte Initiative?

Der erste Schritt besteht darin, kontinuierliche Verbesserung direkt mit dem Geschäft zu verknüpfen. Verbesserungsinitiativen sollten klar auf die zentralen Prioritäten des Unternehmens in den Bereichen Arbeitssicherheit, Qualität, Lieferung und Kosten einzahlen. Wenn Teams erkennen, dass Verbesserung die Betriebsleistung steigert, wird sie relevant und nicht länger abstrakt.

Führungskräfte müssen auch das Verhalten vorleben, das sie sich von anderen wünschen. Zeit auf der Produktionsfläche zu verbringen, durchdachte Fragen zu stellen und strukturierte Problemlösung zu fördern, sendet das Signal, dass kontinuierliche Verbesserung erwartet wird und keine optionale Initiative ist.

Die Entwicklung interner Kompetenz ist ebenso wichtig. Schulungsprogramme wie Lean Yellow Belt oder Green Belt entfalten ihre größte Auswirkung, wenn sie mit realen Betriebsprojekten verknüpft werden, die aktuelle Geschäftsherausforderungen adressieren. So können Führungskräfte das Erlernte anwenden und unmittelbar konkrete Ergebnisse sehen.

Schließlich sollten Unternehmen Verbesserungserfolge sichtbar machen und sie feiern. Die Kommunikation von Projektergebnissen durch Präsentationen und die Anerkennung von Teamleistungen verstärken die Botschaft, dass kontinuierliche Verbesserung Teil der Unternehmenskultur und des langfristigen Erfolgs ist.

Über die eigene Branche hinaus lernen

7. Welche Rolle spielen aus Ihrer Erfahrung externe Perspektiven, Benchmarking oder branchenübergreifendes Lernen bei der Stärkung der kontinuierlichen Verbesserungsleistung?

Externe Perspektiven sind äußerst wertvoll, weil sie interne Annahmen in Frage stellen und Unternehmen neuen Ansätzen zur Lösung betrieblicher Probleme aussetzen.

In vielen industriellen Umfelder gewöhnen sich Teams daran, Probleme innerhalb der Grenzen ihrer eigenen Prozesse oder Branchennormen zu lösen. Der Vergleich mit anderen Unternehmen, insbesondere aus anderen Branchen, kann Potenziale hervorheben, die zuvor nicht in Betracht gezogen wurden.

Externe Netzwerke und Organisationen wie die Association for Manufacturing Excellence (AME) spielen eine wichtige Rolle bei der Förderung dieses Lernens. Sie bieten Gelegenheiten zum Erfahrungsaustausch, zur Beobachtung bewährter Praktiken und zur Entwicklung von Beziehungen zu Führungskräften, die vor ähnlichen betrieblichen Herausforderungen stehen. Unternehmen, die neugierig bleiben und offen dafür sind, von anderen zu lernen, beschleunigen in der Regel ihre Verbesserungsreise und vermeiden es, Lösungen neu zu erfinden, die bereits existieren und andernorts bewährt sind.