Lean en el proceso radiológico: Kaizen Institute en las II Jornadas SEGECA

Iker Morales, Director de Región Noroeste y Especialista en Sector Sanitario de Kaizen Institute, presentó en el pasado día 30 de octubre en Granada nueve pasos para que un servicio de radiología gane capacidad antes de pedir más recursos.

Kaizen Institute participó en las II Jornadas de Gestión SEGECA, celebradas los días 29 y 30 de octubre en el Hotel Abades Nevada Palace de Granada. Iker Morales intervino el viernes 30 de octubre, de 9:00 a 10:30 horas, en la Mesa 5 «Sostenibilidad y gestión de la demanda», moderada por Isabel Romero, presidenta de SEGECA, con la ponencia «Lean en el corazón del proceso radiológico».

Dos días para gestionar la incertidumbre

La cita, bajo el lema «gestionando incertidumbre», reunió durante dos días en Granada a profesionales de la gestión de áreas de imagen médica, diagnóstico y estructuras asistenciales complejas, en una edición marcada por la presión asistencial, la transformación digital y la necesidad de decidir rápido con información incompleta.

La mesa partía de una pregunta incómoda: si no podemos hacerlo todo, ¿cómo lo hacemos? Morales empezó por quién espera la respuesta.

Un servicio de radiología tiene dos clientes, el paciente y el médico que pide la prueba, y cuando no llega a ninguno de los dos, la reacción casi automática es «necesitamos más recursos».

Puede ser la respuesta correcta, planteó, pero no debería ser la primera.

Ver, mejorar y sostener: nueve pasos en tres bloques

Su propuesta fue una guía de nueve pasos en tres bloques. Ver: caracterizar la demanda (quién pide, cuánto, cuándo y si el servicio le da respuesta), dibujar el mapa de valor para localizar el recurso que limita todo el flujo e ir al gemba, el lugar donde ocurre el trabajo, a observar el desperdicio. Mejorar: citar según la capacidad de ese recurso y no según llegan las peticiones, medir el OEE cuando el límite es una máquina, acortar los cambios de paciente con SMED y, cuando el límite es una persona, quitarle con trabajo estándar todo lo que no requiere su criterio. Sostener: medir el desempeño con el modelo QCDM (calidad, coste, servicio y motivación), no solo la actividad, y revisarlo con rutinas frecuentes.

«En un servicio saturado con una demanda creciente, se debe analizar, racionalizar y dimensionar dicha demanda, para entender la capacidad que se requiere para dar respuesta a la misma. Acto seguido, se debe optimizar al máximo la capacidad de los equipos de radiodiagnóstico, minimizando los tiempos no operativos, mejorando procesos de preparación de pacientes y reduciendo los tiempos de no disponibilidad.» – Iker Morales, Director de Región Noroeste y Especialista en Sector Sanitario de Kaizen Institute

Para aterrizarlo, Morales recorrió un caso práctico con dos cuellos de botella distintos. En resonancia magnética, sobre el papel la sala podía hacer 36 estudios al día frente a una demanda de 32; en la realidad salían 22 válidos. El OEE, la eficiencia global del equipo, se quedaba en el 61 % por inicios tardíos, huecos sin paciente, cambios lentos y repeticiones. Al separar lo que exige la máquina parada de lo que el equipo puede preparar mientras explora, el cambio de paciente baja de 10 a 5 minutos y la sala pasa de 24 a 30 estudios al día.

En radiografía, el límite era el radiólogo: buscar estudios previos, corregir datos de la petición o atender llamadas le restaba tiempo de informe. Al retirar esas tareas, cada informe pasa de 1,8 a 1,2 minutos y la capacidad sube de 200 a 300 informes al día, justo lo que se pide.

OEE = Disponibilidad × Rendimiento × Calidad. Fuente: ponencia «Lean en el corazón del proceso radiológico», Iker Morales (Kaizen Institute).

Tabla 1 – OEE de una sala de resonancia magnética en un día

Los ejemplos se apoyaron en datos reales y anonimizados de proyectos de Kaizen Institute. En una red de centros de imagen, fijar tiempos de citación estándar por máquina y por prueba elevó la productividad un 9 %. En un bloque quirúrgico, la primera intervención empezaba de media a las 8:55 en lugar de a las 8:15: 40 minutos de disponibilidad perdidos cada día antes de que nadie lo midiera.

Rutinas frecuentes para que la mejora no se diluya

La última parte de la ponencia se centró en que la mejora no se diluya. «Revisamos casos clínicos cada semana. ¿Cuándo revisamos el proceso?», planteó Morales. Su propuesta para un servicio de radiología: una reunión diaria de 10 minutos en cada sala, una revisión semanal por modalidad, una mensual del servicio y una trimestral con los servicios peticionarios, siempre con tres a cinco indicadores clave. Con una revisión trimestral, una desviación se detecta el día 90; con una rutina frecuente, en días.

Una forma de trabajar que se queda en el servicio

Las II Jornadas de Gestión SEGECA, organizadas por SEGECA (Sociedad Española de Seguridad, Gestión y Calidad en Radiología) junto con SERAM (Sociedad Española de Radiología Médica), reunieron a expertos de referencia nacional para abordar, además de la sostenibilidad y la gestión de la demanda, la comunicación del error, la inteligencia artificial en el diagnóstico por imagen, el liderazgo de equipos, el burnout y los modelos mixtos de gestión sanitaria.

Es la lógica con la que Kaizen Institute trabaja en sanidad: no se trata de instalar un método y marcharse, sino de dejar implantada una forma de trabajar que el propio equipo sostiene cuando el consultor ya no está en la sala.

Más recursos, sí, como concluyó Morales, pero no como primera respuesta. Una cultura de cuidado y precisión que se nota cada vez que una exploración empieza a la hora prevista.