Entrevista con Fernando Jiménez: cómo hacer que la mejora continua deje de ser un programa y se convierta en una forma de trabajar

Importaco, empresa referente en el procesado de frutos secos y frutas desecadas, así como en el envasado de agua mineral, ha presentado su proyecto de Mejora Continua, una apuesta por extender esta cultura a toda la organización.

La iniciativa refuerza la forma en la que los equipos identifican oportunidades, proponen soluciones y hacen seguimiento de los resultados, con impacto en la calidad, la eficiencia y el compromiso de las personas.

Definir el alcance

El proyecto de Mejora Continua de Importaco aspira a cambiar la forma de trabajar en toda la organización. ¿Cómo se definió el alcance y qué fue lo que más tardó en arrancar?

Definir el alcance fue en sí mismo un proceso de aprendizaje. Sabíamos que no podíamos hacerlo todo a la vez —la amplitud sin profundidad no genera impacto— por lo que establecer el ritmo adecuado fue clave para que los proyectos avanzaran adecuadamente. Lo que más tiempo nos llevó al inicio fue construir la capacidad interna: identificar a las personas que iban a liderar la mejora, formarlas y acompañarlas en la aplicación de los nuevos modelos de trabajo. La iniciativa se ha desplegado en los 11 centros productivos de Importaco en España de forma secuenciada y ha contado con la participación de más de 400 personas, por lo que construir esa base común era imprescindible para garantizar su éxito.

Sin carga adicional

El sector alimentario tiene una presión operativa muy alta: cadenas de suministro ajustadas, estacionalidad, exigencias de calidad y seguridad alimentaria. ¿Cómo encaja la mejora continua en ese contexto sin convertirse en una carga adicional para los equipos?

Bajo mi punto de vista, la mejora continua debe resolver los problemas que los equipos ya tienen, no añadir nuevos. Cuando una persona ve que la idea de mejora que lanzó ha mejorado su puesto de trabajo, ha contribuido a mejorar la calidad del producto o ha ahorrado media hora de trabajo al equipo, la mejora deja de ser una obligación y se convierte en una herramienta. Independientemente de las exigencias del día a día, los líderes deben proteger e integrar ese espacio para la reflexión de los equipos y la propuesta de mejoras si se quiere conseguir un cambio real hacia la cultura de mejora continua.

Compromiso desde abajo

¿Cómo consiguieron que los equipos de primera línea se apropiaran del proyecto? ¿Qué funcionó para generar ese compromiso desde abajo?

Lo que mejor funcionó fue dar protagonismo a las personas. Creamos espacios para que los equipos compartieran resultados, identificaran oportunidades y propusieran soluciones a los retos de su día a día de manera estructurada. Cuando las mejoras surgen de quienes mejor conocen los procesos y además ven que sus propuestas se implantan y generan resultados, el compromiso crece de forma natural. La mejora continua deja entonces de ser una iniciativa ajena para convertirse en una herramienta útil para los propios equipos.

Aprendizaje compartido

La extensión del proyecto implica coordinar distintas plantas, funciones y perfiles. ¿Qué mecanismos de replicación y aprendizaje compartido han utilizado para que las mejoras no se queden en silos?

Tenemos sesiones periódicas en las que, además de revisar los avances, bloqueos y resultados de los proyectos, también compartimos buenas prácticas y casos de éxito entre compañeros de los diferentes centros. De este modo, los equipos pueden mostrar el trabajo realizado y, al mismo tiempo, recoger ejemplos de oportunidades de mejora aplicables en sus centros. Por otra parte, cuando iniciamos nuevos proyectos, revisamos las iniciativas finalizadas para evaluar si tienen potencial de aplicación en otras áreas. Para ello, hemos trabajado en la estandarización del sistema de mejora continua, de forma que las mejores prácticas tengan una base común sobre la que seguir construyendo.

Señales de arraigo

¿Han podido cuantificar el impacto del proyecto en productividad, calidad o satisfacción de los equipos? ¿Qué indicadores les dicen que el modelo está realmente instalado en la organización?

Sí. El modelo incorpora indicadores que nos permiten medir tanto el impacto en el desempeño como el grado de implantación de la cultura de mejora continua. Evaluamos aspectos relacionados con la productividad, la eficiencia y la calidad, pero también otros indicadores vinculados a la participación de las personas y a la integración de las rutinas de mejora en el día a día. Hasta la fecha hemos completado 68 proyectos de mejora en distintos ámbitos de la organización, y para nosotros uno de los indicadores más relevantes es comprobar que cada vez más personas participan activamente en la identificación y resolución de oportunidades de mejora.

El reconocimiento

Estar entre los finalistas de los Kaizen Awards implica que su proyecto ha sido evaluado frente a algunos de los mejores de España en mejora continua. ¿Qué significa este reconocimiento para su equipo y para la organización?

Para nosotros supone un reconocimiento importante a todo el trabajo realizado durante estos últimos años y una confirmación de que el camino elegido es el correcto. El proyecto de mejora continua implica a muchas personas dentro de la organización, y esta distinción pone en valor su esfuerzo, su implicación y el sentido de todo lo que se ha construido hasta ahora.

Vencer la inercia

La mejora continua requiere constancia en el tiempo y resistencia a las presiones del corto plazo. ¿Cuál ha sido el mayor obstáculo que han tenido que superar para mantener el impulso?

El mayor obstáculo no ha sido técnico ni de recursos, sino la inercia: la tendencia natural de las organizaciones a volver al punto de partida cuando aparece la presión del día a día. Canalizar lo urgente dentro de las herramientas establecidas y, al mismo tiempo, flexibilizar el sistema para adaptarlo a diferentes situaciones nos ha ayudado a mantener la constancia y consolidar las buenas prácticas en el tiempo.

Empezar pequeño

¿Qué consejo le daría a una organización que está en los primeros pasos de su camino en mejora continua y que mira con admiración lo que ustedes han construido?

Le diría que empiece con un proyecto piloto de alcance manejable, con un equipo comprometido, y que refuerce su formación a medida que avanza el propio piloto. Es importante probar el modelo, validarlo y pensar en su sostenibilidad desde el inicio. Ese primer proyecto debe generar un resultado visible en un área concreta, que después pueda servir como referencia para replicarlo en otros equipos o procesos. Al principio, la velocidad no es lo más importante; la persistencia, sí.