Folyton változó és egyre versenyképesebb világunkban a cégek egyik fő célja, hogy kitűnjenek és fenntartható növekedést érjenek el. A folyamatos fejlesztés kultúrájának kialakítása megoldás lehet arra, hogy elérjük az áhított növekedést. A KAIZEN^TM szerint működő vállalatoknál folytonos a törekvés azért, hogy jobban csináljuk a dolgokat és az innováció a szervezet DNS-ében van.  

Ugyanakkor egy fejlesztő cégkultúra kialakítása nem egyszerű feladat. Elköteleződést, hatékony vezetést és erős menedzsment gyakorlatot követel. Az út során át kell alakítani a gondolkodásmódot, programokat kell kidolgozni és olyan folyamatokat kell bevezetni, amelyek a szervezetet a kiválóság felé irányítják. 

A folyamatos fejlesztés kultúrájának kialakításához elengedhetetlen a menedzsment és a munkavállalók elkötelezettsége, lehetőséget biztosítva és ösztönözve az aktív részvételt a fejlődést megalapozó folyamatok bevezetésében, valamint a szervezeti stratégia összehangolásában a folyamatos fejlesztési célokkal. 

Ezen elvek és gyakorlatok elfogadásával a cégek jó úton járnak, hogy elérjék a fenntartható növekedést, ugyanakkor versenyképesek maradjanak a dinamikus és kihívásokkal teli üzleti világban. 

Mit jelent a folyamatos fejlesztés kultúrája?  

A folyamatos fejlesztés kultúrája egy olyan cégkultúrát takar, ahol a fejlesztés, innováció és a kiválóságra törekvés mélyen gyökerezik a szervezetben és ezeket a vállalat minden munkavállalója értéknek tekinti. Az a gondolkodásmód jellemzi, hogy mindig van helye fejlesztésnek és mindenki aktív szerepet játszik a problémák azonosításában és megoldásában.  

A cégkultúra részeként, a folyamatos fejlesztés a vállalat napi működésének szerves része. A munkavállalókat arra ösztönzik, hogy kérdőjelezzék meg a jelenlegi működést, adjanak javaslatokat és vezessenek be fejlesztéseket. Ezeknél a vállalatoknál a folyamatos tanulás és fejlesztés érték, a hibák pedig fejlődési lehetőségek. 

Egy ilyen vállalati kultúra megköveteli a teljes szervezet elkötelezettségét a felsővezetéstől az operatív területekig. Ugyanakkor számos előnnyel jár: magasabb hatékonyság, költségcsökkentés, jobb minőség, magasabb vevői elégedettség, munkavállalói motiváltság és üzleti növekedés. Emellett elősegíti az alkalmazkodni képes és innovatív gondolkodásmódot, ami a szervezetet ellenállóbbá teszi a piaci változásokkal szemben és biztosítja a hosszútávú vállalati fenntarthatóságot.  

A folyamatos fejlesztés kultúrájának alapelvei  

A folyamatos fejlesztés kultúrája a KAIZEN^TM gondolkodásmód alapelveire épül. Ez kell, hogy meghatározza a tevékenységeket és döntéseket a szervezetben, valamint irányítsa a teljes vállalatban a viselkedést. 

Nézzük meg az 5 alapelvet: 

1. Teremtsünk értéket a vevőnek:

A folyamatos fejlesztés kultúrájának fő célja a vállalatnál, hogy értéket teremtsen a vevő számára, meghallja a vevő hangját, megértse, mire van szüksége, mik az elvárásai. A cégnek alkalmaznia kell a „minőség az első” gondolkodást, hogy olyan termékeket és szolgáltatásokat nyújtson, amelyek megfelelnek vagy akár felülmúlják a vevői elvárást és folyamatosan fejlesztik a vásárlói élményt.  

2. Hozzunk létre áramlási hatékonyságot:

Ez az elv a munkafolyamat hatékonyságára fókuszál. Csökkentik a veszteségeket és megszüntetik a nem értékadó tevékenységeket. A folyamatos fejlesztéssel arra törekednek, hogy olyan intézkedéseket vezessenek be, melyek javítják az áramlás hatékonyságát és megszakítások nélküli hatékony munkafolyamatokat biztosítanak. Húzó-elv alapján működnek, ahol a termelést a valós vevői igények határozzák meg, elkerülve ezzel a felesleges készletet és túltermelési problémákat. 

3. Legyünk Gemba központúak:

A „Gemba” kifejezés arra a helyre utal, ahol a valós munka történik, ahol az értéket létrehozzák. Ez az elv azt hangsúlyozza, hogy ahhoz, hogy egy problémát azonosítsunk, megértsünk és megtaláljuk a gyökérokot ami kiváltotta, elengedhetetlen, hogy a Gembára menjünk. A folyamatos fejlesztés kultúrájában a vezetők és munkavállalók fizikailag a Gembán vannak, amikor adatot gyűjtenek és hatékony ellenintézkedéseket hoznak. A következetes és kiszámítható működés érdekében pedig alapvető, hogy standardizálják a folyamataikat. 

4. Adjunk felhatalmazást az embereknek:

A folyamatos fejlesztés az embereket értéknek tekinti. Ez az alapelv feltétele a kiemelkedő teljesítményű csapatok kialakításának és a felhatalmazás fontosságának. Tréningekkel, eszközökkel és erőforrásokkal támogatják a munkavállalókat, hogy aktívan hozzájáruljanak a fejlesztésekhez. Ezen felül csapatcélokat határoznak meg a szervezeti stratégiával összhangban, olyan munkakörnyezetet teremtenek, ahol a „nem hibáztatunk, nem ítélkezünk” elv mélyen gyökerezik, valamint ösztönzik a folyamatos tanulást és együttműködést. 

5. Legyünk tudományos igényűek és transzparensek:

Ez az elv annak fontosságát hangsúlyozza, hogy a kihívásokat adat-vezérelten és tudományos alapon kezeljük. 

A fenntartható eredményeket biztosító folyamatos fejlesztés alapjai a hosszútávú gondolkodás és a jól tervezett tevékenységek. A döntéshozatalnál alapvető, hogy adatokkal beszéljenek, bizonyítékot keressenek és objektív információkra támaszkodjanak. PDCA és SDCA (Plan-Do-Check-Act/Standardize-Do-Check-Act) keretrendszert alkalmazzanak a tervezéshez és intézkedéshez. A folyamatos tanulás kultúrájában a hibák és kihívások fejlődési lehetőségek. 

A fenti 5 folyamatos fejlesztési alapelv erős keretrendszert biztosít egy olyan szervezeti kultúra létrehozásához, ami működési kiválóságra, vevői elégedettségre és fenntartható növekedésre törekszik. 

Mik a folyamatos fejlesztési kultúra kialakításának lépései?  

A folyamatos fejlesztés kultúrájának kialakítása számos program egyidejű fejlesztését és bevezetését követeli meg:

1. TRANSFORMATION KAIZEN™: a szocio-technikai transzformáció menedzselésére

A program a KAIZEN^TM kultúra bevezetésének és a fenntarthatóság biztosításának a szocio-technikai aspektusaira fókuszál. A gyors és sikeres transzformáció elősegítésére strukturált folyamatot határoznak meg és vezetnek be: fejlesztő tevékenységek koordinálása, a fejlesztési alapelvek és módszerek megtanítása a munkavállalóknak, csapatvezetői coaching, jó gyakorlatok megosztása és olyan kultúra kialakításának támogatása, ami megerősíti a pozitív viselkedést.  

2. Daily KAIZEN™️: a viselkedés és kultúra megváltoztatásáért 

A Daily KAIZEN™️ program egy vezérelv a szervezeti viselkedés és kultúra megváltoztatásához. Fontos elemei: a csapatok, csapatvezetők és csapattagok képességének fejlesztése a folyamatos fejlesztési elvekben és problémamegoldásban; a fejlesztési lehetőségek megvitatása rendszeres megbeszéléseken. A munkavállalók felhatalmazása, hogy problémákat azonosítsanak és oldjanak meg, valamint az együttműködés és proaktív gondolkodás támogatása. 

3. VALUE STREAM KAIZEN™: a világszínvonalért 

Ennek a programnak a fókuszában a KAIZEN^TM projekteken és workshopokon keresztül történő folyamatfejlesztés áll. Az értékáramban jó gyakorlatok bevezetésével világszínvonalú eredmények elérésére törekednek. A program része a jelen állapot értékáram elemzése, a fejlesztendő területek meghatározása, célzott projektek és workshopok végrehajtása, hogy a veszteségeket kiküszöböljék és javítsák az összteljesítményt.  

4. STRAT KAIZEN™: a menedzsment elköteleződés biztosításáért 

A program a szervezeti átalakítás iránti menedzsment elköteleződést és valódi folyamatos fejlesztési kultúra kialakítását támogatja. Része az innovatív stratégiai célok meghatározása és bevezetése, az ellenintézkedések kultúrájának előmozdítása és a vezetői példamutatás. Kimondott cél, hogy összehangolja a szervezeti vezetést a transzformációs erőfeszítésekkel, valamint biztosítsa a teljes folyamat során az aktív részvételt és támogatást. 

Mennyi időbe telik a Kaizen / Lean transzformáció, egy valódi fejlesztő cégkultúra kialakítása? Ez számos tényezőtől függ: a cég mérete, a folyamatok komplexitása, rendelkezésre állás és specifikus vállalati célok. Jellemzően azt mondhatjuk, hogy körülbelül 3 évet vesz igénybe, ugyanakkor a cégre szabott roadmap kialakítása, amely figyelembe veszi a vállalat egyedi körülményeit, alapvető a transzformáció sikerességére nézve. A következő ábra a folyamatos fejlesztési cégkultúra bevezetésének makro tervét mutatja be. 

A szervezeti szintek szerepe a folyamatos fejlesztési kultúra bevezetésében  

A folyamatos fejlesztés kultúrájának bevezetése a fenti 4 programon keresztül lehetséges és ehhez minden vállalati szint bevonása szükséges. Minden csoportnak egy vagy több területen sarkalatos szerepe van az új cégkultúra bevezetésében és fenntartásában. 

A KAIZEN™ csapat felelős a Transformation KAIZEN™ programért. Coach-ok képzik és támogatják a felsővezetőket és Gemba csapatokat, eszközöket és technikákat mutatnak, amik a folyamatos fejlesztéshez szükségesek. Ezen felül koordinálják a fejlesztéseket, mintaterületek kialakítását vezetik, valamint tudásbázist és jó gyakorlatokat osztanak meg, amivel a teljes szervezetben terjesztik a tudást. 

Menedzsment szinten a felsővezetők és középvezetők fontos szerepet játszanak a folyamatos fejlesztés bevezetésében. Projekt csapatok – amiket menedzserek vezetnek – felelősek a Value Stream KAIZEN™ programért, amely során megtanulnak kézzelfogható fejlesztéseket megtervezni és bevezetni. Szintén az ő feladatuk a KAIZEN™ események – rövid workshopok, melyeknek konkrét fejlesztési célja van – vezetése. Ezek a projektek tipikusan 3-6 hónapos sprintek, amik agilis szemlélettel, mérhető eredményeket céloznak meg. 

Ezen felül a menedzsment csapatok felelősek a Strat KAIZEN™ programért, ami magában foglalja a folyamatos fejlesztés melletti elkötelezett viselkedést és a példamutatást is. A Strat KAIZEN™ során ezek a csapatok innovatív célokat határoznak meg, a vállalati stratégia megvalósítását támogatják, valamint biztosítják, hogy a folyamatos fejlesztések összhangban legyenek a vállalati célokkal és célkitűzésekkel. 

Végül a Gemba csapatok szintjén a csapatvezetők és csapattagok felelősek a Daily KAIZEN™ program bevezetéséért. Ezen csapatoknak fel kell ismerniük a napi fejlesztési lehetőségeket és olyan akciókat tervezni és megvalósítani, amik azonnali problémamegoldást jelentenek.  A csapatvezetőknek döntő szerepe van a csapattagok tanításában és coach-olásában, a képességeik fejlesztésében és a csapattagok folyamatos ösztönzésében arra, hogy keressék a fejlesztési lehetőségeket.  

Összefoglalva, a különböző vállalati szintek fontos és egymást kiegészítő szerepet játszanak a folyamatos fejlesztési cégkultúrában. 

Főbb kihívások a folyamatos fejlesztés kultúrájának kialakításában  

A KAIZEN^TM / Lean transzformáció üzleti sikereket jelent a cégek számára, ugyanakkor sok vállalat, amelyik elindul az átalakulás útján, kihívásokkal néz szembe és nem sikerül elérnie a kitűzött céljait. Ennek leggyakrabban a következő okai lehetnek: a felsővezetői elkötelezettség hiánya; amikor a folyamatos fejlesztést inkább eszköztárnak semmint átfogó szocio-technikai rendszernek tekintik; a vezetői tudás és fejlesztés hiánya; a szervezetben, mint egységben nincs meg az elköteleződés. A sikerhez elengedhetetlen a felsővezetői elköteleződés biztosítása, a folyamatos fejlesztés szemlélete minden vállalati szinten, hatékony kommunikációs rendszer kialakítása, a prioritások meghatározása, a kezdeményezések megtervezése és ezek hatásának mérése mutatószámokkal. 

Ezekkel az ellenintézkedésekkel a vállalatok megküzdhetnek a kihívásokkal, amik a szervezeti transzformáció során felmerülnek és pozitív eredményeket érhetnek el. 

A KAIZEN^TM tanácsadás ereje 

A tanácsadás döntő szerepet játszik a KAIZEN^TM transzformáció bevezetésében. A tanácsadók széleskörű tudásukkal és gyakorlati tapasztalataikkal tudják támogatni és vezetni a transzformációs folyamatot. 

Mik az előnyei annak, ha a szervezeti kultúra átalakításához tanácsadó cég segítségét kéri egy vállalat? 

1. Diagnózis és értékelés:

A tanácsadók átfogó diagnózist készítenek a vállalatról; értékelik a vállalati kultúra, a folyamatok és a menedzsment gyakorlatok jelen állapotát és ezek alapján megfogalmazzák, mire van szükség a cég számára, kijelölik a fejlesztési területeket szervezetre szabottan. 

2. Stratégia tervezés:

A diagnózis alapján a tanácsadók segítenek a KAIZEN^TM cégkultúra kialakításához szükséges vízió és egy egyértelmű, átfogó stratégia meghatározásában. Ahhoz pedig, hogy a fejlesztési folyamatokat hatékonyan irányítsák, segítenek célokat és mérőszámokat meghatározni. 

3. Tervezés és bevezetés:

A tanácsadók a tervezésben és bevezetésben is támogatják a vállalatot a legmegfelelőbb módszerek és eszközök kiválasztásával, akciótervek kidolgozásával, mérföldkövek megfogalmazásával és felelősségi körök kijelölésével. A fejlesztési projektek megvalósítása során tanácsadással és coachinggal támogatják a csapatokat, hogy sikeresen leküzdjék az akadályokat és biztosítsák, hogy a szervezeti stratégiával összhangban történnek a fejlesztések.

4. Tréning és coaching:

A tanácsadók cégre szabott tréningprogramot dolgoznak ki, workshopokat vezetnek, és biztosítják, hogy a szervezet minden szintjén elsajátítsák a tudást, ami ahhoz kell, hogy hatékonyan hozzájáruljanak a folyamatos fejlesztéshez.  

5. Folyamatos monitorozás:

A tanácsadók olyan mérő- és értékelőrendszer bevezetésében is támogatást nyújtanak, amivel nyomon követhető a fejlődés és a fejlesztések kimenetele. Ezen felül tanácsot adnak, hogy milyen teljesítménymutatókat, nyomon követő meeting standardokat érdemes alkalmazni, adatelemzést vezetnek, valamint visszajelzést adnak a vállalat fejlődéséről. Ezek azok a pontok, amik a KAIZEN^TM stratégia és szemlélet szempontjából maximalizálják a folyamatos fejlesztéssel járó előnyöket. 

6. Változás menedzsment:

Végül a tanácsadóknak döntő szerepük van a kultúraváltáson belül a változás menedzsmentben, támogatást nyújtanak a paradigmaváltásban, a munkavállalói elkötelezettség kialakításában, az ellenállás kezelésében, valamint a változtatásokkal kapcsolatos kommunikációban. Lényeges feladatuk az is, hogy támogatják a fejlesztésben a vezetőket, ezzel biztosítva, hogy a vállalat sikeresen nézzen szembe a változástatás keltette kihívásokkal. 

Összefoglalva, a tanácsadás elengedhetetlen a KAIZEN^TM transzformáció során, hiszen vállalatra szabott iránymutatást, gyakorlati tudást és támogatást nyújt a teljes folyamat során. 

A folyamatos fejlesztés hosszútávú hatása 

A folyamatos fejlesztés kultúrájának kialakítása jelentős hosszútávú hatást gyakorol a szervezeti működés különböző alapvető aspektusaira. A vállalatok agilisabbá válnak, gyorsabban tudnak reagálni a piaci igényekre, ellenállóbbak, valamint gyorsabban és hatékonyabban túljutnak azokon a kihívásokon, amelyeket az utóbbi években gyakran tapasztalunk. Ennek eredménye a fenntartható üzleti növekedés.

Az így működő szervezetek a folyamatos optimalizálásra, innovációra és problémamegoldásra fókuszálnak, ami segíti a működési hatékonyságot, javítja a termelési kapacitást és új piacok megszerzését segíti elő. Ezen felül a KAIZEN^TM csökkenti a működési költséget azzal, hogy megszünteti a vesztségeket, csökkenti az utómunkát és optimalizálja az erőforrás kihasználást. 

A termékek minősége és a vevőszolgálat szintén fejlődik. A szervezet növelheti a vevői elégedettséget azzal, hogy kiiktatja a hibákat és selejteket, racionalizálja a folyamatokat és hatékonyabban válaszol a vevői szükségletekre. Mindez nagyobb vevői lojalitást és a pozitív ajánlások miatt új vevők megszerzését jelenti. 

Végül a folyamatos fejlesztés a munkavállalói motiváltságra is pozitívan hat. Azzal, hogy minden egyes munkatársat bevonnak a döntéshozatalba, problémamegoldásba és fejlesztésekbe a munkavállalók úgy érzik, fontosnak tartják őket és megvan a lehetőségük arra, hogy érdemben hozzájáruljanak a vállalat sikeréhez. Ennek eredményeként a munkatársak motiváltabbak és produktívabbak.  

A folyamatos fejlesztés kultúrájával a szervezetek konzisztens eredményeket érnek el és sikeresen reagálnak az üzleti környezet változásaira. 

További kérdések a KAIZEN^TM kultúrával kapcsolatban 

Mi az a fenntartható szervezeti kultúra?

A fenntartható szervezeti kultúra kiállja az idő próbáját, hiszen olyan elveket, értékeket és viselkedést tud magáénak, ami összhangban van a vállalat víziójával, missziójával és céljaival. Egy fenntartható cégkultúra, amelyben a fejlesztési gyakorlat és a munkatársak attitűdje mélyen gyökerezik. 

Mit jelent a munkavállalói elkötelezettség?

A munkavállalói elkötelezettség azt jelenti, hogy a munkatársak aktívan részt vesznek a teljes KAIZEN^TM folyamatban. Bátorítják őket arra, hogy ötleteikkel, visszajelzéseikkel és megoldási javaslataikkal optimalizálják a vállalat folyamatait, termékeit és szolgáltatásait. 

Mi az a PDCA és SDCA ciklus?

A PDCA és az SDCA ciklus két, széleskörben használt Lean eszköz.  

A PDCA- vagy más néven Deming- vagy fejlesztési ciklus egy négy lépéses módszer, ami a következő elemekből áll:   

• Plan – Megtervez: Megtervezzük a fejlesztési akciókat, világos célokat fogalmazunk meg; 
• Do – Megcsinál: Végrehajtjuk a megtervezett akciókat; 
• Check – Leellenőriz: A bevezetés eredményét kielemezzük; 
• Act – Beavatkozik: Az ellenőrzés eredménye alapján vagy javító vagy megelőző intézkedést teszünk a jobb teljesítmény érdekében. 

Az SDCA- vagy standardizáló ciklus a következő négy lépésből áll:  

• Standardize – Standardizál: Világos standardokat határozunk meg a folyamatra vagy feladatra; 
• Do – Megcsinál: Végrehajtjuk a standardokat; 
• Check – Leellenőriz: A meghatározott standardok használatát és annak eredményét leellenőrizzük; 
• Act – Beavatkozik: Ellenintézkedéseket fogalmazunk meg az ellenőrzés során feltárt eltérésekre.

Ezeket a ciklusokat tipikusan felváltva és folyamatosan használják (PDCA-t a fejlesztésekre és SDCA-t folyamat stabilizálásra).