Fabriken müssen mit weniger mehr leisten: Kompetenzaufbau trotz Personalengpässen

Die deutsche Metall- und Elektroindustrie (M+E) – einschließlich des Automobilsektors – hat einen erheblichen Fachkräftemangel erlebt: Seit 2019 sind insgesamt über 270.000 Arbeitsplätze betroffen. Der Arbeitgeberverband Gesamtmetall warnt vor einem möglichen Rückgang von bis zu 150.000 Stellen bis zum Jahr 2026. Dies wäre der höchste jährliche Rückgang seit der Gründung der Bundesrepublik.

Es handelt sich hierbei nicht mehr um eine konjunkturelle Entspannung, sondern um einen strukturellen Rückgang. Der industrielle Rückgang, der zuvor als vorübergehendes Phänomen angesehen wurde, wird nun zunehmend als Teil eines umfassenderen Trends zur Deindustrialisierung in Deutschland betrachtet. Im vierten Quartal 2025 lag die Produktion weiterhin 13% unter dem Vorkrisenniveau, während der Fachkräftemangel halb so schnell wie im vorangegangenen Zeitraum wuchs. Dies hat zu einem erheblichen Druck auf die noch bestehenden Werke geführt, Produktion, Qualität und Reaktionsfähigkeit mit deutlich weniger Personal aufrechtzuerhalten.

Die strategische Frage für Betriebs- und Personalverantwortliche verändert sich damit grundlegend. Es geht nicht mehr allein darum, wie der Fachkräftemangel bewältigt wird, sondern darum, wie eine kleinere, leistungsfähigere Mitarbeiterbasis etabliert weren kann, die die Betriebsleistung auch unter zunehmendem Druck gewährleisten kann.

Dieser Wandel hat tiefgreifende Auswirkungen auf Industrieunternehmen. Wenn erfahrene Mitarbeitende das Unternehmen verlassen, verlieren Fabriken weit mehr als nur Arbeitskräfte. Sie verlieren betriebliches Wissen, technisches Know-how, Prozessstabilität und Problemlösungskompetenz, die über Jahrzehnte hinweg im Betrieb entwickelt wurden.

Gleichzeitig reagieren viele Unternehmen weiterhin in erster Linie mit Kostensenkungsmaßnahmen, wodurch Investitionen in die Personalentwicklung und Betriebskapazitäten gerade dann aufgehalten werden, wenn diese Fähigkeiten am wichtigsten werden.

Die Fabriken, die in diesem Umfeld erfolgreich sein werden, sind diejenigen, die in der Lage sind, ihre Betriebskapazitäten kontinuierlich weiterzuentwickeln, Wissen systematisch auszutauschen und Verbesserungen in die tägliche Arbeit zu integrieren.

Hier wird der KAIZEN™-Ansatz immer relevanter – nicht als eigenständige Verbesserungsinitiative, sondern als Managementmodell zur Entwicklung widerstandsfähiger Betriebsabläufe und zur Sicherstellung der Produktivität trotz Fachkräftemangels.

Was die Zahlen für Betriebsleiter bedeuten

Die betrieblichen Folgen dieses Wandels machen sich bereits in der gesamten deutschen Fertigungsindustrie bemerkbar.

Im März 2026 waren rund 178.000 Personen in qualifizierten M+E-Berufen als arbeitslos gemeldet – der höchste Wert für einen März seit 2014. Gleichzeitig gaben 29% der M+E-Unternehmen an, zusätzliche Stellen abschaffen zu wollen, während nur 12% mit einem Fachkräftezuwachs rechneten.

Diese Verbindung spiegelt ein wachsendes strukturelles Ungleichgewicht auf dem industriellen Arbeitsmarkt wider. Selbst wenn Unternehmen unter einem Fachkräftemangel leiden, haben viele nach wie vor Schwierigkeiten, die für sie unverzichtbaren Betriebskapazitäten sicherzustellen.

Der Druck zeigt sich gleichermaßen in den Leistungsindikatoren der Fabriken. Anfang 2026 sank die Kapazitätsauslastung im Metall- und Elektroniksektor auf nur 79% und lag damit deutlich unter dem Niveau von 85%, das üblicherweise mit einem stabilen Industriebetrieb assoziiert wird. Parallel dazu gab ein Drittel der Metall- und Elektronikunternehmen Auftragsrückgänge als direktes Hindernis für die Produktion an.

Auch die menschlichen Auswirkungen innerhalb der Fabriken verschärfen sich. Laut dem DIHK-Fachkräftereport 2025/2026 sind die am häufigsten erwarteten Folgen des Arbeitskräftemangels steigende Personalkosten (63%), eine erhöhte Arbeitsbelastung für die Mitarbeitenden (55%) sowie Einschränkungen der Betriebskapazitäten und Dienstleistungen (36%). Mehr als ein Drittel der Industrieunternehmen rechnet zudem mit dem Verlust von unternehmensspezifischem Wissen, wenn erfahrene Mitarbeitende in den Ruhestand treten.

Für Betriebsleiter weisen diese Zahlen auf eine tiefgreifendere Herausforderung hin, als nur auf konjunkturelle Schwankungen. Sie deuten auf eine zunehmende Betriebsinstabilität in Fertigungsunternehmen hin, die ohnehin bereits unter Personalengpässen leiden.

Da die Erfahrung der Mitarbeitenden sinkt, werden Fabriken immer stärker von einer kleineren Anzahl erfahrener Fachkräfte abhängig, die in der Lage sind, den Betrieb zu stabilisieren, Probleme schnell zu lösen und Standards auch unter Druck aufrechtzuerhalten. Vorgesetzte leiten größere und komplexere Teams, während die Einarbeitung neuer Mitarbeitender und die Kompetenzentwicklung immer schwieriger zu gewährleisten sind.

Das Ergebnis ist eine wachsende Betriebslücke:

Abbildung 1 – Sechs strukturelle Einflussfaktoren von Betriebslücken

Traditionelle Produktionsschulungsmodelle allein können nicht schnell oder ausreichend auf diese Realität reagieren. Was Unternehmen zunehmend benötigen, ist ein Betriebssystem, das in der Lage ist, Mitarbeitende kontinuierlich weiterzuentwickeln, während die Produktion läuft.

Dies erfordert, dass die Kompetenzentwicklung durch Führungsroutinen, Standardisierung, Coaching, strukturierte Problemlösung und kontinuierliche Verbesserung fest in den täglichen Betriebsabläufen eingebettet werden.

Warum Kosteneinsparungen allein die Betriebskompetenz beeinträchtigen

Unter wirtschaftlichem Druck reagieren viele Industrieunternehmen mit Einstellungsstopps, Personalkürzungen, verzögerten Investitionen und Einschränkungen bei den Schulungsbudgets.

Zwar können diese Maßnahmen die finanzielle Leistung kurzfristig steigern, doch beeinträchtigen sie häufig die Betriebsfähigkeit, und zwar genau zu einem Zeitpunkt, an dem Fabriken eine höhere Anpassungs- und Widerstandsfähigkeit benötigen.

Die industrielle Leistung hängt nicht nur von der Anzahl der verfügbaren Mitarbeitenden ab, sondern auch von den innerhalb des Unternehmens verankerten Kompetenzen. Wenn erfahrene Mitarbeitende ohne strukturierten Wissensaustausch das Unternehmen verlassen, verlieren Fabriken technisches Fachwissen, Betriebserfahrung und die Fähigkeit, Prozesse unter Druck zu stabilisieren.

Gleichzeitig betrachten viele Unternehmen die Kompetenzentwicklung nach wie vor als etwas, das vom eigentlichen Betrieb getrennt ist. Schulungen werden gelegentlich, vor Ort statt kontinuierlich im Rahmen der täglichen Arbeit, vermittelt.

Diese Vorgehensweise wird umso weniger tragfähig, je mehr die Erfahrung der Mitarbeitenden nachlässt, der Bedarf an Einarbeitung steigt und von Teams immer mehr Leistung mit weniger Personal erwartet wird.

Die Werke, die den Fachkräftemangel erfolgreich bewältigen, sind nicht diejenigen, die ihre Kosten am intensivsten senken. Es sind vielmehr diejenigen, die ihre Betriebskapazitäten während der Umstrukturierung aufrechterhalten und stärken.

Dies erfordert einen Perspektivenwechsel: Die Kompetenzentwicklung darf keine isolierte Personalinitiative bleiben. Sie muss Teil des Betriebsmodells selbst werden.

Anstatt „Arbeit“ und „Lernen“ voneinander zu trennen, integrieren führende Unternehmen den Kompetenzaufbau durch strukturierte Führungsroutinen, Coaching, Standardisierung und systematische Verbesserungsmaßnahmen direkt in den Betriebsablauf. Hier bietet der Kaizen-Ansatz eine andere Antwort auf den Druck auf die Mitarbeitenden – nicht, indem Menschen aufgefordert werden, härter zu arbeiten, sondern, indem Betriebssysteme entwickelt werden, die Unternehmen dabei unterstützen, mit den verfügbaren Mitarbeitenden kontinuierlich zu lernen, sich zu entwickeln und sich anzupassen.

Das Unternehmen auf Kompetenzaufrechterhaltung ausrichten

Wenn Industrieunternehmen mit Fachkräftemangel konfrontiert sind, dreht sich die Debatte oft um Kosten, Umstrukturierungspläne und Produktivitätsziele. Das eigentliche langfristige Risiko ist jedoch häufig nicht so offensichtlich: der schrittweise Rückgang der Betriebskapazitäten.

Dieser Rückgang des angesammelten Wissens erschwert zusätzlich eine tiefgreifende Managementherausforderung. Die Aufrechterhaltung der Betriebsleistung kann nicht allein von lokalen Initiativen oder reaktivem Management abhängen. Sie erfordert eine Führungsausrichtung auf klare, strategische Prioritäten: die Absicherung und die Steigerung der Fähigkeit des Unternehmens, zu produzieren, sich zu verbessern und sich anzupassen.

Hier spielt Leaders’ KAIZEN™ eine entscheidende Rolle. Leaders’ KAIZEN™ stellt die Kompetenzentwicklung als Kernaufgabe des Managements dar. Der Fokus der Führungskräfte verschiebt sich weg von kurzfristigen Krisenbewältigungen hin zur Entwicklung von Systemen, Routinen und Verhaltensweisen innerhalb des Unternehmens, die es ermöglichen, die Leistung trotz Fachkräftemangels stabil zu halten.

Durch Ansätze wie Hoshin Kanri bringen Unternehmen strategische Prioritäten mit der betrieblichen Umsetzung überein und stellen so sicher, dass die Maßnahmen zur kontinuierlichen Verbesserung stets mit den langfristigen Geschäftszielen verbunden bleiben. In der Praxis bedeutet dies, unternehmensweit eine einheitliche Ausrichtung auf Betriebsprioritäten zu schaffen, sicherzustellen, dass Managementroutinen die Verantwortlichkeit und das Lernen fördern, sowie die Transparenz hinsichtlich der kritischsten Fähigkeiten zu erhöhen. Führungsteams konzentrieren sich mehr darauf, zu verstehen, wo sich betriebliche Abhängigkeiten konzentrieren, wo Instabilität zunimmt und wie Managementsysteme schnelleres Lernen und effektivere Problemlösungen im gesamten Unternehmen unterstützen können.

Dieser Ansatz verändert auch die Rolle von Führungskräften und Vorgesetzten. Anstatt nur als Ansprechpartner für Betriebsprobleme zu fungieren, werden Führungskräfte zunehmend zu Coaches, die für die Entwicklung von Teams, die Einhaltung von Standards und die Stärkung der Betriebsdisziplin verantwortlich sind.

Im Laufe der Zeit entsteht so ein widerstandsfähigeres Unternehmen – eines, das weniger von individuellen Leistungsträgern abhängig ist und besser in der Lage ist, seine Leistung durch strukturiertes Management, kontinuierliches Lernen und kollektive Problemlösung aufrechtzuerhalten.

Den Wandel beschleunigen, ohne das Unternehmen zu überlasten

Neben der Führungsausrichtung benötigen Unternehmen zudem einen praxisorientierten Ansatz, um die Leistung schnell zu verbessern, ohne zusätzliche Instabilität für die ohnehin schon stark belasteten Teams zu verursachen.

Die meisten Fabriken wissen bereits, wo Ineffizienzen auftreten. Die Herausforderung besteht nicht darin, Probleme zu identifizieren, sondern diese auf strukturierte und nachhaltige Weise zu beheben, während tägliche Betriebsabläufe weiterlaufen.

KAIZEN™ Cycles bietet hierfür einen geeigneten Mechanismus. Anstatt sich auf umfangreiche Transformationsprogramme zu verlassen, die keinen Bezug zur Betriebsrealität haben, arbeiten Unternehmen mit gezielten Verbesserungszyklen, die sich auf prioritäre Wertströme und betriebliche Engpässe konzentrieren. Die Verbesserung erfolgt schrittweise durch kurze Umsetzungszyklen, die Analyse, Ausführung, Stabilisierung und Standardisierung miteinander verbinden. Dadurch entsteht ein Veränderungsrhythmus, der sowohl schneller als auch nachhaltiger ist.

Funktionsübergreifende Teams arbeiten gemeinsam daran, Prozesse zu vereinfachen, den Arbeitsablauf zu verbessern, nicht wertschöpfende Tätigkeiten zu verringern und wiederkehrende, betriebliche Hindernisse zu beseitigen, die Zeit und Aufmerksamkeit des Managementteams beanspruchen. Anstatt von den Teams zu verlangen, Personalengpässe allein durch höheren Einsatz zu kompensieren, verlagert sich der Fokus darauf, die Komplexität zu reduzieren und die Betriebsabläufe leichter, steuerbar und nachhaltig zu gestalten.

Beispiele für solche Initiativen sind die Etablierung von Arbeitsabläufen und die Steigerung von Produktivität sowie die Verbesserung der Fertigungseffizienz durch TPM (Total Productive Maintenance), um die Gesamtanlageneffektivität (OEE) zu verbessern, Betriebsverluste zu senken, die Anlagenzuverlässigkeit zu erhöhen und die Betriebsstabilität trotz Personalengpässen aufrechtzuerhalten.

Durch die kontinuierliche Verbesserung von Arbeitsabläufen, Managementsystemen und der Betriebsstabilität sind Fabriken besser darauf vorbereitet, Personalfluktuationen zu kompensieren und ihre Leistungsfähigkeit unter sich ändernden Bedingungen aufrechtzuerhalten.

Kompetenzaufbau durch Daily KAIZEN™

Betriebliche Widerstandsfähigkeit entsteht letztendlich am Gemba – dem Ort, an dem Wert geschaffen wird und an dem tägliche Entscheidungen, Routinen und Verhaltensweisen die Leistung prägen.

Fabriken, die mit weniger erfahrenen Mitarbeitenden laufen, können sich nicht auf gelegentliche Schulungsmaßnahmen oder informellen Wissensaustausch verlassen, um den Betrieb aufrechtzuerhalten. Die Kompetenzentwicklung muss Teil des täglichen Managementsystems selbst werden.

Dies ist die Aufgabe von Daily KAIZEN™. Anstatt das Lernen vom Betrieb zu trennen, integriert Daily KAIZEN™ den Kompetenzaufbau durch Teamroutinen, visuelles Management, Standardisierung, Coaching und strukturierte Problemlösung direkt in die tägliche Arbeit.

Das Ziel besteht darin, Betriebseinrichtungen zu schaffen, in denen Probleme früher sichtbar werden, Standards konsequenter eingehalten werden und Teams ihre Fähigkeit, zu reagieren, zu lernen und sich zu entwickeln, kontinuierlich stärken.

Besonders wichtig wird dies in Umfeldern mit hohem Einarbeitungsbedarf und zunehmender Personalfluktuation. Mit sinkendem Erfahrungsniveau hängt die Betriebskonsistenz weniger von der Fachkompetenz einzelner Mitarbeitender ab, sondern vielmehr von der Leistungsfähigkeit des Managementsystems, das die Betriebsteams unterstützt.

In der Praxis sorgt Daily KAIZEN™ für mehr Struktur und Transparenz im täglichen Betrieb. Teams arbeiten mit klareren Prioritäten, Abweichungen werden schneller gemeldet und Vorgesetzte verbringen weniger Zeit damit, auf wiederkehrende Probleme zu reagieren, und mehr Zeit damit, ihre Mitarbeitenden weiterzuentwickeln.

Regelmäßige Gemba Walks unterstützen Führungskräfte dabei, betriebliche Hindernisse zu erkennen, Standards zu fördern und eine schnellere Kompetenzentwicklung direkt am Arbeitsplatz voranzutreiben.

Auch standardisierte Arbeitsabläufe spielen eine wesentliche Rolle. Über die Verbesserung der Konsistenz hinaus tragen Standards dazu bei, Betriebswissen zu sichern, die Einarbeitung zu beschleunigen und eine stabile Grundlage für kontinuierliche Verbesserungsprozesse zu schaffen. Gleichzeitig trägt kontinuierliches Coaching am Arbeitsplatz dazu bei, praktisches Wissen schneller zu vermitteln, die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden zu fördern und die Problemlösungskompetenz teamübergreifend zu steigern.

Im Laufe der Zeit schaffen diese Praktiken eine Kultur, in der Verbesserungen in die täglichen Betriebsabläufe eingebettet sind und nicht als Ausnahmefall betrachtet werden. Dies ermöglicht es Unternehmen, ihre Kompetenzen kontinuierlich weiterzuentwickeln und gleichzeitig die Stabilität der Abläufe zu gewährleisten – ein entscheidender Vorteil in Fabriken, die ihre Leistung zunehmend mit weniger erfahrenen Mitarbeitenden aufrechterhalten müssen.

Wie eine „Capability-First“-Fabrik gestaltet ist

Fabriken, die trotz langfristigen Arbeitskräftemangels erfolgreich sind, verlassen sich nicht auf vereinzelte Verbesserungsinitiativen oder vorübergehende Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung. Sie arbeiten mit integrierten Managementsystemen, die entwickelt wurden, um gleichzeitig Mitarbeitende fortzubilden, Betriebsabläufe zu stabilisieren und die Leistung zu verbessern.

Dies ist die Grundlage einer „Capability-First“-Fabrik.

In diesen Unternehmen wird die betriebliche Leistungsfähigkeit als strategischer Vorteil und nicht als individuelle Abhängigkeit betrachtet. Wissen wird systematisch übertragen, Standards werden kontinuierlich verbessert und die Fähigkeit zur Problemlösung wird auf allen Unternehmensebenen entwickelt.

Diese Transformation wird durch die Integration mehrerer Kaizen-Praktiken vorangetrieben:

• Leaders’ KAIZEN™ richtet das Unternehmen an strategischen Prioritäten aus.
• KAIZEN™ Cycles beschleunigen die betriebliche Transformation.
• Daily KAIZEN™ erankert Lernen und Verbesserung im täglichen Betrieb.

Gemeinsam schaffen diese Praktiken Betriebssysteme, die trotz Personalfluktuation und demografischem Druck eine nachhaltige Leistungsfähigkeit gewährleisten.

Unternehmen, die diese Praktiken konsequent umsetzen, berichten regelmäßig von kürzeren Einarbeitungszeiten, einer schnelleren Reaktion auf Abweichungen sowie einer höheren Stabilität bei Qualität und Output – selbst bei sinkender Mitarbeiterzahl. Nicht mehr das Fachwissen einzelner Mitarbeitender, sondern das Managementsystem wird zum Motor der Leistungsfähigkeit.

Für viele Industriesektoren sind Personalengpässe keine vorübergehenden Störungen mehr. Sie werden zu einer dauerhaften Betriebsrealität. Unter diesen Umständen hängt die Wettbewerbsfähigkeit weniger vom Zugang zu unbegrenzten Arbeitskräfteressourcen ab, sondern vielmehr von der Fähigkeit des Unternehmens, mit den bereits verfügbaren Mitarbeitenden kontinuierlich Kompetenzen zu entwickeln.

Womit anfangen: Ein kompetenzorientierter Ansatz beim Fachkräftemangel

Die in diesem Artikel beschriebene Betriebsrealität ist keine Zukunftsprognose. Sie ist in Fertigungsstätten in ganz Deutschland und Europa bereits Realität.

Fabriken, die Lernen, Schulungen und Verbesserungen weiterhin als gelegentliche Initiativen betrachten, werden Schwierigkeiten haben, ihre Leistungsfähigkeit aufrechtzuerhalten, wenn die Erfahrungen ihrer Mitarbeitenden nachlassen. Im Gegensatz dazu sind Unternehmen, die den Kompetenzaufbau direkt in ihre Managementsysteme integrieren, besser in der Lage, sich trotz Personalengpässen kontinuierlich anzupassen und zu verbessern.

Der Kaizen-Ansatz bietet einen praxisorientierten Rahmen, um diesen Wandel zu vollziehen.

Das Kaizen Institute unterstützt Industrieunternehmen dabei, diese Fähigkeiten direkt in ihre täglichen Betriebsabläufe zu integrieren. Im Rahmen unserer Beratung zu Fertigungsbetrieben entwickeln wir eine Kultur der Flusseffizienz, die Prozesse stabilisiert, kritisches Betriebswissen sichert und eine konstante Leistungsfähigkeit auch bei erheblichem Fachkräftemangel gewährleistet.

Die Fabriken, die im kommenden Jahrzehnt erfolgreich sein werden, sind diejenigen, die in der Lage sind, ihre Mitarbeitenden kontinuierlich weiterzuentwickeln, Betriebswissen zu pflegen und sich schneller zu verbessern, als sich die Herausforderungen in ihrem Umfeld weiterentwickeln.

In einem Fertigungsumfeld, das durch dauerhaften Fachkräftemangel geprägt ist, ist kontinuierliche Verbesserung nicht mehr nur ein Weg zur Operational Excellence. Sie wird zunehmend zu einer Voraussetzung für die industrielle Widerstandsfähigkeit insgesamt.