L’énergie nucléaire au Canada en 2026 : les PRM, la stratégie fédérale et une opportunité historique

La demande électrique du Canada devrait plus que doubler d’ici 2050, avec des trajectoires de production allant de 1 000 à 1 800 térawattheures¹. Cette évolution est portée par l’électrification des grandes industries et par des projets à grande échelle et à forte intensité énergétique, qui sont déjà en train de transformer le panorama énergétique du pays. L’énergie nucléaire est de plus en plus considérée comme la seule source viable, fiable et sans émissions capable de répondre à cette demande à l’échelle requise par l’économie canadienne. Bien que le rôle de l’énergie nucléaire dans le bouquet énergétique canadien ne soit pas une nouveauté, le rythme et l’ambition avec lesquels le Canada s’emploie à le garantir le sont. De la politique fédérale à la planification provinciale en passant par les chantiers en cours, le programme nucléaire du Canada a évolué de l’aspiration à l’exécution. La réussite de cette exécution dépendra autant de la discipline opérationnelle que de l’ambition politique.

Le Canada s’impose comme un pionnier dans le développement des Petits Réacteurs Modulaires (PRM)

Au début de l’année 2026, Ontario Power Generation (OPG) a déposé sa description initiale du projet « New Nuclear at Wesleyville », lançant ainsi le processus fédéral d’évaluation des impacts pour un site susceptible d’apporter jusqu’à 10 gigawatts de nouvelle capacité nucléaire au réseau ontarien². Cette demande, conjuguée aux chantiers actifs à Darlington, fait du Canada le pays occidental le plus avancé dans la concrétisation de ses ambitions nucléaires sous forme de jalons de projet tangibles.

Le projet de PRM de Darlington est la preuve la plus claire de cette position de pionnier. Soutenu par un budget de 20,9 milliards de dollars³, il est positionné pour devenir le premier PRM connecté à un réseau du G7 d’ici 2030⁴. Le projet implique quatre petits réacteurs modulaires BWRX-300 avec une puissance combinée de 1 200 mégawatts, soit une énergie fiable et bas carbone suffisante pour environ 1,2 million de foyers.

La position de pionnier du Canada dans le développement des PRM suscite déjà un intérêt international. À cet égard, l’OPG positionne activement son expertise réglementaire, ses relations au sein de la chaîne d’approvisionnement et ses protocoles opérationnels comme un modèle reproductible pour de futurs déploiements sur les marchés polonais, hongrois et bulgares, qui constituent un premier vivier de projets potentiel pour les exportations nucléaires canadiennes dans les années 2030. Le pays qui prouvera cette technologie à l’échelle commerciale en premier détiendra un avantage structurel dans chaque décision d’approvisionnement en PRM à l’échelle mondiale – et le Canada est actuellement ce pays.

Une nouvelle stratégie fédérale en matière d’électricité et de nucléaire est imminente

Le ministre canadien de l’Énergie et des Ressources naturelles, Tim Hodgson, a annoncé en mars 2026 que le gouvernement fédéral publierait dans les mois à venir, voire dans les semaines à venir, une nouvelle stratégie globale en matière d’électricité et d’énergie nucléaire⁵. Cette annonce marque un tournant dans l’approche fédérale vis-à-vis de l’énergie nucléaire au Canada : on passe d’un financement au cas par cas à un cadre national coordonné, doté de ses propres objectifs, de ses propres signaux d’investissement et de ses propres calendriers de déploiement.

Le périmètre complet de cette stratégie n’a pas encore été dévoilé. Pour les fabricants, les services publics et les industries à forte intensité énergétique qui opèrent au Canada, l’adoption d’une position claire par le gouvernement fédéral modifie considérablement le contexte de planification. En effet, les décisions d’investissement en capital dont l’amortissement s’étend sur plusieurs décennies, notamment le choix de l’emplacement des installations, le raccordement au réseau et les partenariats au sein de la chaîne d’approvisionnement, deviennent nettement plus justifiables lorsque les orientations fédérales et les plans énergétiques provinciaux sont explicitement alignés.

Le Canada dispose d’une marge de manœuvre de plus en plus réduite pour transformer son avantage actuel de pionnier en un leadership pérenne en matière d’industrie et de sécurité énergétique, car une stratégie fédérale visant à accélérer l’octroi des autorisations, à coordonner l’acquisition de réacteurs nucléaires par les provinces et à orienter les investissements vers les écarts en matière de capacité de la chaîne d’approvisionnement déterminera si Darlington marque le début d’une renaissance nucléaire canadienne ou s’il s’agit d’une réalisation isolée qui ne transforme pas le système dans son ensemble.

D’autres provinces explorent désormais activement l’énergie nucléaire

Le débat sur l’énergie nucléaire au Canada a désormais largement dépassé les frontières de l’Ontario. Le Comité consultatif sur l’énergie nucléaire de l’Alberta devait remettre son rapport final avant le 31 mars 2026, afin de fournir une évaluation officielle du rôle de l’énergie nucléaire dans l’avenir énergétique de la province⁶. SaskPower a commencé à évaluer formellement les technologies nucléaires à grande échelle en vue d’un déploiement potentiel, un processus qui se déroulera parallèlement à son projet actuel de PRM⁷.

Les ambitions de l’Ontario vont bien au-delà du site de Darlington. Le projet de Wesleyville, près de Port Hope, pourrait apporter jusqu’à 10 000 mégawatts de nouvelle capacité nucléaire. L’OPG évalue également deux autres sites existants — Lambton et Nanticoke — en vue d’une éventuelle production nucléaire à grande échelle, tandis que Bruce Power poursuit l’étude d’un projet de nouvelle centrale sur son site de Bruce, qui pourrait apporter jusqu’à 4 800 mégawatts de capacité supplémentaire⁸.

Pour les fabricants et les opérateurs industriels de tout le Canada, cette mobilisation provinciale a des implications directes sur la chaîne d’approvisionnement. Un programme soutenu de construction nucléaire de l’ampleur actuellement prévue génère une demande à long terme en composants spécialisés, en services d’ingénierie, en systèmes de surveillance numériques et en main-d’œuvre qualifiée, bien au-delà des services publics à la tête des projets. Or, les organisations qui se dotent dès maintenant des qualifications requises pour devenir fournisseurs du secteur nucléaire, avant que le cycle d’approvisionnement ne s’accélère, bénéficieront d’avantages structurels qui ne cesseront de se renforcer au cours de la prochaine décennie.

La demande en électricité et les objectifs de neutralité carbone font de l’énergie nucléaire une nécessité stratégique

Les engagements du Canada en matière de neutralité carbone et son programme d’électrification industrielle convergent pour faire de la production d’énergie nucléaire non pas un choix politique, mais une nécessité opérationnelle. La demande en électricité devant plus que doubler d’ici 2050, le réseau devra absorber la charge générée par les véhicules électriques, la chaleur industrielle, la production d’hydrogène et l’expansion rapide des infrastructures de centres de données, qui redéfinit déjà la planification énergétique en Ontario, en Alberta et en Colombie-Britannique.

Les énergies renouvelables contribueront pour une part importante à cette croissance, mais elles ne pourront pas à elles seules la couvrir entièrement. Au Canada, la production solaire et éolienne est confrontée à des contraintes géographiques et saisonnières qui limitent sa contribution à la capacité ferme, c’est-à-dire l’électricité disponible de manière fiable à la demande, quelles que soient les conditions météorologiques. L’énergie nucléaire est de plus en plus considérée comme la seule source d’énergie propre à capacité de base extensible capable de répondre à cette demande à l’échelle industrielle, et les projections mondiales de l’Agence internationale de l’énergie (AIE) confirment cette tendance : la production nucléaire devrait croître de 2,8 % par an jusqu’en 2030⁹. Les perspectives d’investissement nucléaire spécifiques de l’AIE confirment en outre que les investissements mondiaux dans le nucléaire suivent une trajectoire ascendante dans tous les cas de figure, les économies avancées ayant une opportunité significative d’accroître leur part dans les nouveaux projets nucléaires d’ici 2030 si des engagements en matière de chaîne d’approvisionnement et de construction de nouvelles centrales sont pris dès maintenant¹⁰.

Pour les entreprises industrielles qui envisagent des investissements en capital au Canada, en particulier dans les secteurs à forte intensité énergétique tels que la sidérurgie, l’industrie chimique, l’exploitation minière et la fabrication avancée, les perspectives d’approvisionnement en électricité à long terme ont une incidence directe sur la rentabilité des installations. Un parc nucléaire crédible et en expansion permet de stabiliser le coût et la fiabilité de l’électricité à long terme d’une manière qu’aucune autre voie énergétique à faible émission de carbone n’offre actuellement à grande échelle. Au-delà de son intérêt environnemental, cette stabilité constitue un atout concurrentiel.

Le risque lié à la mise en œuvre et le choix des technologies sont les principaux sujets de débat

L’opportunité que représente l’énergie nucléaire pour le Canada est bien réelle, tout comme le risque lié à sa mise en œuvre. La question centrale à laquelle sont désormais confrontés le Canada et l’Ontario est de savoir si les nouvelles centrales nucléaires pourront être livrées dans les délais et sans dépasser le budget, car la confiance du public, la rentabilité et les avancées climatiques dépendent tous de la réponse à cette question¹¹. Le PRM de Darlington est le premier du genre au sein du G7, ce qui signifie qu’il n’existe aucun projet comparable achevé dont on pourrait s’inspirer pour établir des repères en matière de coûts, des protocoles de mise en service ou des standards pour la chaîne d’approvisionnement. Chaque défi technique sera rencontré pour la première fois.

L’histoire de la construction de réacteurs nucléaires sur les marchés occidentaux constitue un avertissement clair : les dépassements de coûts et les retards ont été la règle plutôt que l’exception, et les projets « premiers du genre » comportent des risques accrus. La confiance du public, acquise grâce à une communication transparente sur les coûts, le calendrier et la sécurité, est un facteur de réussite tout aussi déterminant que la compétence technique. Un projet qui dépasse le budget ou prend du retard n’est pas seulement un échec sur le plan économique ; il porte également atteinte à l’acceptabilité sociale dont dépend l’expansion future de l’industrie nucléaire.

L’approche adoptée par l’OPG pour gérer ce risque s’inspire directement des enseignements tirés de la rénovation de Darlington, un grand projet d’investissement nucléaire achevé avec quatre mois d’avance sur le calendrier et 150 millions de dollars de moins que prévu, qui a généré environ 8 000 enseignements opérationnels documentés qui sont désormais systématiquement appliqués à la construction des PRM¹². Cette mémoire institutionnelle constitue un véritable atout dans un secteur où la culture de l’exécution est le facteur qui distingue le plus systématiquement les projets réussis de ceux qui échouent. Le défi plus large pour le Canada consiste à transférer cette culture non seulement au PRM de Darlington, mais aussi à l’ensemble des projets actuellement planifiés dans plusieurs provinces et portant sur de multiples technologies de réacteurs.

C’est là que les méthodologies d’excellence opérationnelle trouvent leur application la plus directe dans le secteur de l’énergie nucléaire au Canada. La standardisation des séquences de construction dans le cadre d’un programme sur plusieurs sites, l’utilisation de la cartographie de la chaîne de valeur pour identifier l’origine des retards et déterminer à quel moment une intervention précoce offre le plus grand avantage en termes de calendrier, la gestion de chaînes d’approvisionnement complexes à plusieurs niveaux grâce à une résolution structurée des problèmes à la source, et la mise en place d’une culture d’amélioration continue qui empêche les petits écarts de se transformer en catastrophes pour le calendrier ne sont pas des concepts de gestion abstraits. Ce sont les mécanismes qui détermineront si la transition du Canada vers l’énergie nucléaire deviendra le fondement d’une génération d’électricité propre et fiable, ou restera l’ensemble d’objectifs le plus ambitieux que le pays n’ait jamais réussi à atteindre. C’est sur ce plan opérationnel que le Kaizen Institute intervient : il s’agit de traduire la discipline de l’amélioration continue en une capacité d’exécution dont les programmes industriels complexes, impliquant plusieurs sites, ont besoin pour tenir leurs engagements.

Références

1. Natural Resources Canada. (2024). Powering Canada’s Future: A Clean Electricity Strategy.  ↩︎
2. Ontario Power Generation. (2026). New Generation Opportunities: Wesleyville, Lambton and Nanticoke.  ↩︎
3. Ontario Power Generation. (2025). Darlington New Nuclear Project: Small Modular Reactors. ↩︎
4. RBC Climate Action Institute. (2026). Atomic Advantage: Canada’s Generational Opportunity in a New Nuclear Age. ↩︎
5. Reuters. (2026, March 5). Canada Will Soon Release New Electricity and Nuclear Strategy, Minister Says. ↩︎
6. Government of Alberta. (2026).Nuclear Energy Engagement and Advisory Panel.  ↩︎
7. Government of Saskatchewan. (2026, January 28). SaskPower Begins Formal Process to Evaluate Large Nuclear Technologies.  ↩︎
8. Bruce Power. (2026). The Bruce C Project.  ↩︎
9. International Energy Agency. (2026). Electricity 2026: Supply. ↩︎
10. International Energy Agency. (2025). The Path to a New Era for Nuclear Energy: Outlook for Nuclear Investment. ↩︎
11. The Hub. (2026, March 10). Risk Management Must Be at the Core of Canada’s Nuclear Energy Strategy. ↩︎
12. Ontario Power Generation. (2026). Darlington Refurbishment Construction Completed Ahead of Schedule, Under Budget. ↩︎