Levertijd: definitie en strategieën om deze te verkorten

In operations en supply chain management is doorlooptijd een cruciale prestatie-indicator. Het vertegenwoordigt de totale tijd die nodig is om een proces te voltooien, of dat nu gaat om het produceren van een goed, het verwerken van een bestelling, het ontwikkelen van software of het leveren van een dienst.

In een steeds competitievere markt verhoogt het verkorten van doorlooptijd de wendbaarheid, responsiviteit en klanttevredenheid. Intern draagt het bij aan kostenreductie, verbetert het de efficiëntie van de toeleveringsketen en maakt het effectiever beheer van middelen mogelijk.

In dit artikel onderzoeken we het concept van doorlooptijd, de verschillende soorten doorlooptijd, en de belangrijkste strategieën om deze duurzaam te verkorten, waardoor het wordt omgevormd tot een echt concurrentievoordeel.

Wat is doorlooptijd?

Het concept van doorlooptijd speelt een centrale rol in waardeketenbeheer, omdat het de daadwerkelijke tijd meet die een proces nodig heeft om iets aan de klant te leveren. Inzicht in de doorlooptijd is daarom essentieel voor elke organisatie die verbetering nastreeft. Hieronder verkennen we de definitie ervan, hoe het wordt berekend en de praktische voordelen van het verminderen ervan.

Inzicht in doorlooptijd

Doorlooptijd verwijst naar de totale tijd die verstreken is tussen de start en voltooiing van een proces. Het vertegenwoordigt de tijd die nodig is om een reeks activiteiten te voltooien. In de context van continue verbetering is dit concept cruciaal omdat het zowel de klantervaring als de efficiëntie van interne processen weerspiegelt. Hoe korter de doorlooptijden over processen heen, hoe beter de mogelijkheid van een organisatie om snel op vraag te reageren en waarde voor klanten te creëren.

Formule voor doorlooptijd:

Doorlooptijd = Voltooiingsdatum van het proces – Startdatum van het proces

Deze periode omvat twee soorten activiteiten:

• Toegevoegde waarde-activiteiten: Operaties waarbij het product of de dienst daadwerkelijk wordt getransformeerd of voorbereid om aan de behoeften van de klant te voldoen (bijv. productie, assemblage, gegevensverwerking).
• Niet-toegevoegde activiteiten: wachttijden, transport, goedkeuringen, inspecties—periodes waarin geen transformatie plaatsvindt, maar toch de totale doorlooptijd beïnvloeden.

In de praktijk vormen deze niet-toegevoegde activiteiten vaak het grootste deel van de doorlooptijd. Hier richt Kaizen zich systematisch op afvalverwijdering, waardoor organisaties processen kunnen stroomlijnen en de responsiviteit verbeteren.

Voordelen van het verkorten van de doorlooptijd

Het verkorten van de doorlooptijd biedt voordelen die veel verder gaan dan operationele efficiëntie. Het beïnvloedt direct klanttevredenheid, marktconcurrentievermogen en de financiële gezondheid van de organisatie. Belangrijke voordelen zijn:

• Hogere klanttevredenheid: snelle, betrouwbare leveringen bouwen vertrouwen op en verbeteren de algehele klantervaring.
• Lager risico op veroudering: hoe langer de doorlooptijd, hoe groter het risico dat het product niet meer aan de marktvraag voldoet wanneer het klaar is.
• Verlaagde operationele kosten: het herzien van interne processen en het elimineren van inefficiënties verkorten de doorlooptijd en verminderen tegelijkertijd de verspilling van middelen.
• Verbeterde kasstroom: kortere doorlooptijden zorgen voor snellere order-to-cash cycli en lagere voorraadniveaus, waardoor werkkapitaal vrijkomt.
• Verhoogde verkoop: in concurrerende markten, wanneer twee bedrijven vergelijkbare producten aanbieden, is de firma die sneller levert waarschijnlijker een groter marktaandeel te winnen.
• Meer flexibiliteit en wendbaarheid: kortere doorlooptijden stellen organisaties in staat zich snel aan te passen aan vraagpieken of externe veranderingen, waardoor ze veerkrachtiger worden in het licht van onzekerheid.

Samenvattend verbeteren bedrijven met kortere doorlooptijden hun efficiëntie en vallen ze op door hun responsiviteit en betrouwbaarheid, waardoor ze een reputatie opbouwen voor betrouwbaarheid die klanten aantrekt en behoudt.

Soorten doorlooptijden over de hele waardeketen

Het concept van doorlooptijd kan worden toegepast op verschillende fasen van de waardeketen. Elke doorlooptijd biedt een uniek perspectief op procesprestaties en onthult specifieke mogelijkheden voor verbetering.

Het onderscheiden van deze doorlooptijden is cruciaal om inefficiënties te diagnosticeren, verspilling te elimineren en de operaties af te stemmen op de behoeften van de klant. Binnen Lean– en Kaizen-kaders maakt het begrijpen van deze doorlooptijdtypes meer gerichte acties mogelijk die zowel de klantervaring als de interne efficiëntie optimaliseren.

Orderdoorlooptijd

Dit verwijst naar de totale tijd die een klant wacht van het plaatsen van een bestelling tot het ontvangen van de uiteindelijke levering. Het omvat niet alleen productietijd, maar ook administratieve stappen en logistieke operaties, zoals orderverwerking, systeeminvoer, kredietgoedkeuring en mogelijke vertragingen door beperkte capaciteit.

Vanuit het perspectief van de klant is dit de belangrijkste doorlooptijd, omdat het hun ervaring bepaalt en direct invloed heeft op tevredenheid en loyaliteit.

Productie doorlooptijd

Dit komt overeen met de tijd die het kost voor een onderdeel of product om het hele productieproces te doorlopen. Het omvat verwerkingstijd (wanneer het product wordt bewerkt) en niet-productieve tijd (wachten, afhandelen, in de rij staan, inspecties, herwerken). In sommige organisaties staat deze indicator ook bekend als doorvoertijd.

Vanuit verbeterperspectief is dit een van de belangrijkste indicatoren in de toeleveringsketen die verminderd zou moeten worden, aangezien het doorgaans slechts een klein deel van de toegevoegde waarde uitmaakt.

Lever doorlooptijd

Dit meet de tijd die nodig is om het eindproduct naar de eindklant te transporteren. Het omvat activiteiten zoals verzenden, ladingconsolidatie, fysiek vervoer en eventuele vertragingen bij douane, havens of distributiecentra.

De doorlooptijd is een cruciale factor in logistieke efficiëntie en beïnvloedt direct hoe klanten de betrouwbaarheid en kwaliteit van de service ervaren.

Supply chain-metrieken die de klanttevredenheid beïnvloeden

In supply chain management zijn verschillende meetpunten—naast de doorlooptijd—essentieel om te begrijpen hoe klanten de kwaliteit en betrouwbaarheid van de service ervaren. Deze indicatoren helpen de operaties af te stemmen op klantverwachtingen, hiaten te identificeren en het vertrouwen in de toeleveringsketen te versterken.

Enkele van de meest relevante meetwaarden zijn:

• On-Time Delivery (OTD): percentage van de bestellingen geleverd op de afgesproken datum. Het weerspiegelt de waargenomen betrouwbaarheid qua timing.
• Order Fill Rate: percentage bestellingen volledig uitgevoerd met beschikbare voorraad. Het toont het vermogen van het bedrijf om direct aan de vraag te voldoen.
• OTIF (On Time In Full): meet het percentage bestellingen dat zowel op tijd als in de juiste hoeveelheid wordt geleverd. Een hoge OTIF duidt op consistentie en betrouwbaarheid.
• Customer Complaint Rate: Aantal klachten per periode of per verkoopvolume. Een directe indicator van waargenomen kwaliteit.
• Return Rate: percentage van de producten dat wordt teruggestuurd door defecten of leveringsfouten. Weerspiegelt kwaliteitsproblemen of -falen in het logistieke proces.

Deze statistieken weerspiegelen de praktijkervaring van de klant met de toeleveringsketen. Het continu monitoren en verbeteren ervan is essentieel om vertrouwen op te bouwen, klanten te behouden en de marktconcurrentie te behouden.

Factoren die de doorlooptijd beïnvloeden

De doorlooptijd van een proces wordt niet alleen bepaald door de technische complexiteit. Het wordt gevormd door een combinatie van interne en externe factoren die de stroom van materialen en informatie beïnvloeden. Het begrijpen van deze factoren is cruciaal om de oorzaken van vertragingen te identificeren en praktische verbeteringsmaatregelen te implementeren.

De belangrijkste factoren die de doorlooptijd beïnvloeden zijn:

• Work in progress (WIP) niveaus: hoe groter het volume van werk in uitvoering, hoe langer producten, diensten of bestellingen ongebruikt blijven en hoe langer de doorlooptijd.
• Procescomplexiteit: verloop van processen met veel stappen, overdrachten tussen afdelingen of afhankelijkheid van meerdere systemen introduceren variabiliteit en verlengen de doorlooptijd.
• Capaciteit en efficiëntie van grondstoffen: overbelaste middelen, met onevenwichtigheden tussen vraag en capaciteit, of met lage efficiëntie, zorgen voor wachttijden.
• Kwaliteit en herwerking: gebreken, inspecties en de noodzaak tot correcties brengen extra niet-toegevoegde tijd met zich mee.
• Betrouwbaarheid van de toeleveringsketen: leveranciersvertragingen en logistieke storingen hebben een directe invloed op de uiteindelijke doorlooptijd.

De grootste uitdaging is het verkorten van verwerkingstijd en het elimineren van ander afval (ongebruikte materialen en informatie, onnodig transport en afhandeling, evenals fouten) die de doorlooptijd verlengen.

Kaizen-strategieën om de doorlooptijd over de hele waardeketen te verkorten

Het verkorten van de doorlooptijd vereist directe aandacht voor de factoren die vertragingen veroorzaken — zoals wachttijden, wachtrijen, inefficiënt vervoer, langdurige administratieve processen en externe afhankelijkheden. Kaizen-methodologieën bieden gestructureerde hulpmiddelen om de tijd tussen bestelling en levering te verkorten en te stabiliseren, waardoor de wendbaarheid toeneemt en de klanttevredenheid verbetert.

1. Value Stream Analyse (VSA): het uitvoeren van een Value Stream Analyse is essentieel om de huidige doorlooptijden te visualiseren door duidelijk onderscheid te maken tussen toegevoegde waarde en verspilling. Op basis van deze analyse kan de processtroom worden herontworpen om gerichte verbeteringen te implementeren die de totale doorlooptijd aanzienlijk verkorten.
2. Lean Line Design: deze aanpak richt zich op het ontwerpen van productielijnen op basis van één stuk-flow. Dit principe elimineert wachttijden, verlaagt WIP-limieten, versnelt de productiedoorlooptijden en brengt kwaliteitsproblemen snel aan het licht.
3. SMED (Single Minute Exchange of Die): het verkorten van de opsteltijden via SMED maakt kleinere batchproductie mogelijk en een betere responsiviteit op vraagfluctuaties.
4. Werkstandaardisatie: inconsistente processen zorgen vaak voor een hogere doorlooptijd en maken het moeilijker om verspilling te identificeren. Standaardisatie van werk zorgt voor procesvoorspelbaarheid, vermindert variabiliteit en creëert een stabiele basis voor voortdurende verbetering.
5. Pull flow: pull-gebaseerde productieplanning — waarbij de flow wordt aangedreven door daadwerkelijke vraag in plaats van prognoses — vermindert de voorraadniveaus aanzienlijk. Dit principe kan ook worden uitgebreid over de gehele toeleveringsketen.
6. Logistiek en transportoptimalisatie: logistieke efficiëntie hangt af van het optimaliseren van routes, transport en distributieprocessen. De omvat ladingplanning, het gebruik van transportmanagementtools en het beheer van magazijnoperaties. Geoptimaliseerde logistiek verlaagt kosten en verkort de doorlooptijden.
7. Leveranciersbeheer: omvat het verbeteren van inkoop en inkoop door het beoordelen van de leveranciersbasis en het evalueren van hun prestaties, rekening houden met leveringstijden en naleving van SLA’s (Service Level Agreements).

Deze strategieën zijn slechts enkele voorbeelden en moeten op een geïntegreerde manier worden toegepast, in een continue cyclus van analyse, ontwerp, implementatie en monitoring. Het resultaat is een kortere, voorspelbare doorlooptijd die aansluit bij de behoeften van de klant.

Doorlooptijd weerspiegelt procesefficiëntie

Doorlooptijd is veel meer dan alleen een timingindicator—het weerspiegelt procesefficiëntie, betrouwbaarheid van de toeleveringsketen en de klantervaring. Het verminderen en stabiliseren van de doorlooptijd betekent het elimineren van verspilling, het vergroten van voorspelbaarheid en het versterken van de concurrentiekracht in een markt waar snelheid en wendbaarheid cruciale succesfactoren zijn.

Met de ondersteuning van Lean- en Kaizen-methodologieën kunnen organisaties gestructureerde actie ondernemen op de belangrijkste factoren die de doorlooptijd verlengen, waardoor de doorlooptijden worden verkort zonder concessies te doen aan de kwaliteit. Het resultaat is een efficiëntere operatie, meer tevreden klanten en een solide basis voor duurzame groei.

Heeft u nog vragen over de doorlooptijd?

Doorlooptijd versus cyclustijd: Wat is het verschil.?

Doorlooptijd en cyclustijd zijn verschillende begrippen. Het begrijpen van deze verschillen is essentieel om processen correct te meten en afval te identificeren:

• Productie doorlooptijd: dit is de totale tijd die het kost voor een onderdeel of product om het hele productieproces te doorlopen. Het omvat zowel waardetoevoegende als verspillingsactiviteiten.
• Cyclustijd: dit verwijst naar de tijd die nodig is om één eenheid te voltooien—van begin tot eind. Het weerspiegelt de productiesnelheid en kan worden gemeten op het niveau van een machine, operator of productielijn. Het doel is om de cyclustijd af te stemmen op de takttijd, die het tempo van de vraag van klanten weergeeft.

Figuur 1 – Doorlooptijd versus cyclustijd

Wat is de lever doorlooptijd voor aanvulling?

De doorlooptijd voor aanvullingen is de tijd die verstrijkt tussen het plaatsen van een bestelling voor het aanvullen en het weer beschikbaar zijn van de producten op het punt van consumptie (bijvoorbeeld een supermarkt). Het bestaat uit vier hoofdfasen:

• Informatiestroom-doorlooptijd: de tijd die nodig is om de bestelling te genereren en door te geven aan de leverancier.
• Verwerking doorlooptijd: de tijd die de leverancier nodig heeft om de bestelling voor te bereiden en te voltooien.
• Transport doorlooptijd: de tijd die het kost om de voorraad fysiek te leveren.
• Ontvangst doorlooptijd: de tijd die nodig is om de voorraad op de bestemming te ontvangen, te controleren en op te slaan.

In de praktijk is deze indicator cruciaal voor het berekenen van het herbestelpunt, dat overeenkomt met de vraag tijdens de bevoorradingstijd plus de veiligheidsvoorraad.