Impulsando la sostenibilidad y la excelencia en el sector de la biomasa

Cuando mejorar ya no es opcional: lecciones desde el sector de la biomasa

Kaizen Institute conversó con Xilonor y GESUGA sobre lo que realmente distingue a las empresas que transforman de las que solo lo intentan.

Hay una pregunta que surge siempre que una empresa del sector industrial decide que ya no puede seguir haciendo las cosas igual:

¿Por dónde empezar?

La respuesta honesta es incómoda. Porque casi ninguna organización empieza por donde debería. Empieza por la tecnología, por la herramienta, por la solución que alguien vio en una feria. Llega con el software comprado, el proveedor contratado, la presentación hecha. Y solo después —a veces demasiado tarde— se da cuenta de que los procesos en los que ha aplicado esa tecnología no estaban listos para recibirla.

El sector de la biomasa no es una excepción. Es, de hecho, un caso especialmente revelador: conocimiento operativo muy profundo, cultura de mejora continua todavía incipiente y una presión externa —regulatoria, competitiva, climática— que ya no da margen para seguir en el statu quo.

En el marco del Ciclo de Obradoiros de Dixitalización promovido por el Clúster Biomasa de Galicia y financiado por el IGAPE, Kaizen Institute facilitó una conversación con dos organizaciones que han recorrido parte de este camino desde realidades muy distintas: Xilonor, empresa del grupo FINSA, y GESUGA (Gestora de Subproductos de Galicia). Lo que surgió de ese diálogo no fueron recetas. Fueron verdades que el sector necesitaba escuchar.

El error más caro no es equivocarse. Es no mirar.

Cuando una organización industrial decide iniciar un proceso de mejora, el error más habitual no es elegir mal la herramienta. Es saltar directamente a las soluciones sin haber hecho el diagnóstico real.

El VSA —Value Stream Analysis— es una de las herramientas más potentes que Kaizen Institute utiliza precisamente por eso: porque hace visible lo que la operación diaria oculta. El tipo de desperdicio más frecuente —y más invisibilizado— no es el que aparece en los informes de producción. Es el que nadie ha cuestionado porque siempre ha estado ahí: la espera entre procesos, el reproceso que se asume como normal, la información que se pierde entre turnos.

Una empresa que llega con la tecnología ya comprada pero sin el diagnóstico hecho no ha dado un paso adelante. Ha dado un paso al lado. La tecnología bien colocada multiplica lo que funciona. Mal colocada, multiplica también lo que no funciona.

Xilonor: lo que aprende una empresa cuando decide mirar sus propios procesos

Xilonor forma parte del grupo FINSA, pero opera con una escala y una lógica propias. No es una gran corporación que impone métodos desde arriba. Es una organización con identidad, con operativa concreta, con personas que llevan años haciendo las cosas de una determinada manera.

Cuando los enfoques de mejora continua llegaron, la pregunta no era si adoptarlos o no. Era cómo hacerlos propios sin que se convirtieran en una carga añadida sobre la operación diaria.

La respuesta que Xilonor encontró es la misma que encuentran la mayoría de las empresas de tamaño mediano que lo hacen bien: empezar pequeño, con impacto visible, antes de expandirse. No hace falta una estructura enorme. Hace falta una persona que lidere, un problema concreto donde demostrar que funciona, y la disciplina de medir lo que cambia.

El consejo para las empresas del clúster de biomasa, en su mayoría medianas o pequeñas, es claro: no se trata de tener todos los recursos antes de empezar. Se trata de no esperar a tenerlos para arrancar. La mejora continua no es un programa que se implementa cuando llega el momento adecuado. Es un hábito que se construye desde el primer problema que se decide no ignorar.

GESUGA: cuando la sostenibilidad no es el objetivo, es el modelo de negocio

GESUGA tiene una característica singular en este contexto: su actividad principal es, en sí misma, sostenibilidad. Gestionan subproductos carnicos y los transforman en recursos con valor. No trabajan hacia un propósito sostenible. Trabajan desde él.

Eso cambia todo.

Para GESUGA, la mejora continua y la digitalización no nacieron como herramientas estratégicas ni como respuesta a presiones externas. Nacieron como la única forma de hacer que su propósito fuera viable y escalable. Una empresa cuyo negocio es el aprovechamiento eficiente de subproductos no puede permitirse procesos ineficientes. No es una contradicción filosófica. Es una contradicción operativa que pone en riesgo la razón de ser del negocio.

La pregunta que GESUGA ha tenido que responder —hacia dentro y hacia sus clientes— no es si digitalizar o no. Es cómo hacer creíble que mejorar procesos y digitalizar operaciones no debilita el propósito sostenible, sino que es lo único que lo sostiene.

La respuesta está en los indicadores. No en el discurso. Cuando una organización puede mostrar datos de impacto ambiental real, ligados a decisiones operativas concretas, la conversación deja de ser sobre intenciones y empieza a ser sobre resultados. Esa es la diferencia entre la sostenibilidad como posición y la sostenibilidad como práctica.

Lo que distingue a las organizaciones que transforman

Hay una pregunta que Kaizen Institute formula habitualmente a las empresas industriales con las que trabaja:

¿Qué ha cambiado en el día a día de las personas que hacen el trabajo?

Si la respuesta es vaga —»hay más consciencia», «el equipo está más alineado»—, el proyecto no ha llegado donde tenía que llegar. Si la respuesta es concreta —»el operario de turno ahora tiene el indicador delante y sabe qué hacer cuando se desvía», «el supervisor ya no tiene que dedicar la reunión de lunes a recuperar información que debería estar disponible»—, entonces algo real ha ocurrido.

La cultura de mejora continua no se construye con talleres ni con presentaciones. Se construye con comportamientos cotidianos que se vuelven hábito. Y los mandos intermedios son, en ese proceso, el mayor activo o el mayor freno. No porque no quieran. Sino porque nadie les ha explicado qué cambia para ellos cuando el equipo mejora. Qué se les pide que hagan diferente. Qué se mide de su liderazgo.

Ese es el trabajo que los proyectos de mejora rara vez hacen con suficiente profundidad. Y es exactamente ahí donde se decide si el cambio dura o si, tres meses después del cierre del proyecto, todo vuelve a su sitio.

Una sola idea para el sector

Al cierre del taller, Kaizen Institute, Xilonor y GESUGA recibieron una última pregunta: si pudierais dejarle al sector de la biomasa una sola idea con la que salir de esta sala hoy, ¿cuál sería?

Las tres respuestas apuntaban en la misma dirección, desde ángulos distintos:

El conocimiento operativo profundo que tiene este sector es una ventaja. Pero solo si se convierte en aprendizaje sistemático.

Saber cómo funciona el proceso no es lo mismo que tener un sistema para mejorarlo. El sector de la biomasa tiene una proximidad al recurso, un conocimiento de campo y una capilaridad territorial que muy pocos sectores pueden igualar. Pero ese conocimiento, si no se captura, si no se mide, si no se comparte, se queda en las personas y desaparece con ellas.

La pregunta no es si hay que transformarse. Eso ya está respondido. La pregunta es cómo construir la capacidad interna para hacerlo de forma continua, con las personas que ya están, desde los procesos que ya existen.

Porque la biomasa, como motor de la economía verde, no es solo una oportunidad energética. Es una evolución industrial que ya está en marcha. Y las organizaciones que lo entiendan primero —no las más grandes, sino las más capaces de aprender— serán las que lideren lo que viene.

Artículo elaborado a partir de la intervención de Kaizen Institute en el Ciclo de Obradoiros de Dixitalización del Clúster Biomasa de Galicia, celebrado el 23 de abril de 2026 en el Centro GaiasTech, Ciudad de la Cultura (Santiago de Compostela). Proyecto financiado por el IGAPE.