Lean KAIZEN™: een benadering van procesverbetering

Lean KAIZEN™ is een bewezen benadering om elke dag continue procesverbetering te realiseren , in alle gebieden van een organisatie, met de betrokkenheid van iedereen – leiderschap, management en medewerkers – gebaseerd op het identificeren en elimineren van Muda (Japanse term voor verspilling). Tegenwoordig wordt deze benadering van procesverbetering wereldwijd erkend als een relevante pijler van de concurrentiestrategie in organisaties, die de productiviteit en procesefficiëntie van het team verhoogt.

Lean KAIZEN™ streeft ernaar management- en operationele paradigma’s te overwinnen – een model, regel of gewoonte die invloed heeft op de manier waarop een bepaalde situatie of probleem binnen een organisatie wordt aangepakt. Veelvoorkomende paradigma’s in organisaties kunnen zijn dat metingen worden vastgesteld met de verwachting dat resultaten natuurlijk zullen verschijnen; Kwaliteit is de enige verantwoordelijkheid van het kwaliteitsteam, terwijl efficiëntie bij het industriële engineeringteam ligt; Organisatiecultuur is niet relevant – onder andere. Het is gebruikelijk in organisaties dat medewerkers slechts één manier van werken overwegen – zoals ze gewend zijn – en niet nadenken over of dat de meest efficiënte manier is. Toch moeten praktijken ter discussie worden gesteld, en als er problemen worden geïdentificeerd, moeten de paradigma’s worden veranderd, en ook gedragingen. De implementatie van een Lean KAIZEN-strategie™ zal deze paradigmawisseling ondersteunen en iedereen in de organisatie in staat stellen een probleem te bevragen en op te lossen.

Wat is een Lean KAIZEN-strategie™?

Een Lean KAIZEN-strategie™ streeft ernaar medewerkers uit alle gebieden en niveaus te betrekken bij de ontwikkeling van de organisatie, waarbij ze samenwerken om problemen aan te pakken, oorzaken te onderzoeken, oplossingen te vinden en corrigerende maatregelen te implementeren.

Bovendien moeten teams betrokken zijn bij de implementatie van de veranderingen, systematisch werken om problemen te identificeren, oorzaken te onderzoeken, oplossingen te vinden en corrigerende maatregelen te implementeren.

Het begint met het identificeren van de problemen binnen de organisatie die Muda veroorzaken, gevolgd door de set verbeteringsdoelen. Met het gedefinieerde verbeterplan kan de Lean KAIZEN-strategie™ worden geïmplementeerd.

De eerste stap is het veranderen van de Gemba, waarbij werkgebieden en processen worden verbeterd. Dit omvat het ontwerpen van nieuwe indelingen en processtromen om materiaalbehandelingskosten, levertijden en ruimtebehoefte te minimaliseren.

Er zal echter weerstand zijn tegen verandering, omdat mensen gewend zijn aan een bepaalde manier van werken, en het is essentieel om iedereen bij het veranderingsproces te betrekken. Om dit te bereiken moeten processen en activiteiten volledig zichtbaar zijn voor iedereen – stappen, volgorde, platform, materiaal- en informatiestroom, doorlooptijd en uitvoeringstijd. Op deze manier krijgen medewerkers een breder perspectief op problemen en kansen, waardoor ze de noodzaak van verbetering herkennen en zich betrokken voelen bij het proces.

Met de procesverbeteringen op zijn plaats, is de tweede fase het veranderen van het gedrag en de mindset van de teams. Dit omvat verbeterde communicatie en het delen van kennis en ervaring, met het opzetten van dagelijkse teamvergaderingen om prestaties bij te houden, taken te organiseren, doelen te stellen en verbetermogelijkheden te bespreken. Ook moet een reeks trainingen worden ingevoerd om de bevordering van best practices te versterken. Op deze manier wordt een cultuur van continue verbetering gecreëerd die voortdurend in stand gehouden moet worden.

De implementatie van een Lean KAIZEN-strategie™ zal op verschillende niveaus uitstekende prestaties opleveren:

• Groei: verkoopgroei door disruptieve ideeën, ontwikkeling van nieuwe producten en diensten en een verhoogde effectiviteit van investeringen in innovatie.
• Kwaliteit, kosten en levering: verbetering van de bedrijfsvoering op het gebied van kwaliteit, kostenreductie door het verhogen van de efficiëntie van middelen en processen en het verbeteren van het serviceniveau door optimalisatie van bedrijfsprocessen.
• Motivatie: het creëren van teamgeest, meer betrokkenheid van medewerkers, motivatie en trots op de organisatie door het creëren van een cultuur van voortdurende verbetering.

Welke procesverbeteringsmethode is het beste voor jouw bedrijf?

Een Lean KAIZEN-strategie™ zal leiden tot wereldwijde verbeteringen die in alle sectoren en gebieden kunnen worden doorgevoerd, of het nu in productie, op kantoor of in logistiek is.

Omdat er verschillende soorten bedrijven zijn met verschillende verbeteringsbehoeften, zijn er ook verschillende methodologieën en hulpmiddelen om verschillende uitdagingen met uiteenlopende voordelen aan te pakken. Het is dus essentieel om te begrijpen welke tool of procesverbeteringsmethode beter bij uw bedrijfsbehoeften past.

Om de grote verbeteringsmogelijkheden in uw bedrijf te identificeren, moet u een diagnosefase uitvoeren waarin alle kansen worden geïdentificeerd en gemeten. Het zal duidelijk zijn of je je operationele flow, kwaliteit, teamstructuur of magazijnoperaties moet verbeteren; je krijgt een duidelijk beeld van wat de prioriteiten zijn en welke verbetertools moeten zijn om de kansen aan te pakken. Nu dit duidelijk is, moeten we een implementatieroadmap definiëren die alle prioriteiten omvat en de richting bepaalt.

Hoe KAIZEN™ afval vermindert

Muda is een essentiële term voor KAIZEN™ als het gaat om het verminderen van verspilling door overproductie te elimineren en onnodige activiteiten te verminderen. Met de vermindering van verspilling stijgt de productiviteit, dalen de kosten en daardoor is er een hogere toegevoegde waarde voor het bedrijf. Hoe kan een KAIZEN-aanpak™ afval verminderen?

Ten eerste moet een organisatie evalueren welke activiteiten waardevol worden geacht voor de eindklant. Elke activiteit waarvoor de klant niet bereid is te betalen, wordt als Muda beschouwd en moet daarom worden geëlimineerd. Daarna moeten de toegevoegde waarde-activiteiten worden versterkt om de kwaliteit van het eindproduct te verbeteren en daarmee de klanttevredenheid te verhogen. Dit is het hoofddoel van een Lean KAIZEN-strategie™, namelijk hogere waarde bieden aan de klant via een geoptimaliseerd waardecreatieproces met zero waste en hoge klantenservice, en daarom is Muda zo belangrijk voor KAIZEN™.

Wat als Muda wordt beschouwd, hangt dus af van de kenmerken en behoeften van het bedrijf. Er werd echter een model ontwikkeld dat de zeven Muda definieert, en het kan niet alleen in productie worden toegepast, maar ook worden aangepast aan verschillende bedrijfsgebieden – administratie, logistiek, onderhoud, enzovoort.

De zeven genoemde Muda zijn de volgende:

1. Overproductie: dit verwijst naar het produceren van meer dan nodig en voordat het nodig is. Het is het grootste afval omdat het verantwoordelijk is voor alle resterende soorten afval. Door de voorraad te vergroten neemt het transport van materialen toe, evenals de hoeveelheid materiaal die wacht, de beweging van mensen, de wachtende mensen, de oververwerking en de defecten en fouten. Het is dus uiterst belangrijk om alleen de benodigde hoeveelheid en binnen de juiste tijd te produceren.
2. Mensen die wachten: het wordt als Muda beschouwd wanneer mensen wachten tot machines stoppen of worden opgesteld, tot materialen beschikbaar zijn, tot kwaliteitsinspecties plaatsvinden, enzovoort.
3. Materiaal- (of informatie-) wachten: met te veel voorraad nemen inefficiënties zoals defecten, achteruitgang, opbouwtijd en downtime van machines, ruimtebezetting en geïnvesteerd kapitaal toe. Dus het wachten op materiaal of informatie wordt als een aanzienlijke verspilling beschouwd.
4. Beweging van mensen: wanneer mensen te veel bewegen, betekent dat ofwel dat de werkvolgorde of indeling niet klopt, of dat ze op zoek zijn naar gereedschap of materialen en daardoor hun tijd verspillen.
5. Materiaaltransport: afstanden moeten altijd zo kort mogelijk zijn, dus wanneer het materiaaltransport tijdrovend is en de capaciteit niet optimaliseert, wordt het als verspilling beschouwd. Uitzonderlijk, wanneer het transport richting de klant gaat, voegt het waarde toe. Er zijn alternatieve bewegingsmethoden waarin een organisatie kan investeren om het materiële vervoer door mensen te minimaliseren.
6. Overbewerking: dit type afval verwijst naar buitensporige tijd die wordt besteed aan processen die niet de hoofdactiviteit zijn, zoals reparatie, schoonmaken, inspectie, ontbramen, verhitten, koelen of drogen.
7. Fouten en gebreken: defecten veroorzaken herwerk en kosten kostbare tijd. Vier verschillende soorten defecten worden beschouwd als Muda: diskwalificatie, tweede kwaliteit (producten met kleine defecten die tegen een lagere prijs worden verkocht), afwijzing en rommel.

Hoe creëer ik een cultuur van voortdurende verbetering?

Een van de meest voorkomende paradigma’s in organisaties is het feit dat mensen geloven dat organisatiecultuur niet belangrijk is, omdat bedrijven zich moeten richten op produceren, en niet op het begrijpen van de onderliggende oorzaak van de problemen of het verbeteren van de processen. Dit is een paradigma dat doorbroken moet worden voordat men start met de Lean KAIZEN-implementatie™, omdat het een cruciale pijler van de aanpak is.

De eerste stap in het creëren van een cultuur van continue verbetering is het begrijpen van de structuur van de organisatie en ervoor zorgen dat teams zo zijn opgebouwd dat agile samenwerking en efficiënt management mogelijk zijn.

Met de juiste teamstructuur kunnen passende dagelijkse managementkaders worden opgenomen in dagelijkse routines met als doel de operaties te decentraliseren en autonomie in besluitvorming te bevorderen. Uiteindelijk moet de invoering van de nieuwe teammanagementprocessen worden gecontroleerd om nieuwe verbeteringen te verwerken en succesvol gedrag te erkennen. In die zin moeten leiders feedback geven aan medewerkers, prestaties monitoren en corrigerende maatregelen nemen wanneer dat nodig is.

Daarnaast is het belangrijk om werknemers prikkels te bieden, omdat deze gedrag en prestaties positief beïnvloeden en zo culturele verandering veroorzaken.

Samenvattend: om een cultuur van continue verbetering te ontwikkelen, moeten organisaties overstappen van ongestructureerde brandbestrijding naar een verbetergerichte aanpak. Dit vereist een gedragsverandering op alle niveaus van de organisatie en de implementatie van een dagelijks KAIZEN-programma™, dat moet beginnen met data, waardoor de problemen visueel worden en gestructureerde probleemoplossende technieken worden gevolgd. Met de steun van leiders en vooraf gedefinieerde standaarden zou iedereen problemen moeten kunnen visualiseren en autonoom oplossen, elke dag beter.