Continue verbetering: De grondslagen van KAIZEN™ beheersen

KAIZEN™ Fundament is een van de pijlers voor het creëren van een Kaizen-cultuur

KAIZEN™ betekent de praktijk van continue verbetering en wordt erkend wereldwijd als een cruciale pijler van concurrentiestrategie in organisaties. Deze praktijk beoogt iedereen te betrekken bij het streven naar verbetering, elke dag, op alle gebieden van de organisatie. Het doel is dus om een Cultuur van Continue Verbetering te ontwikkelen in de organisatie door het aanpassen van het gedrag en de overtuigingen van mensen.

Om deze transformatie te laten plaatsvinden, moeten alle teams, processen en strategieën worden verbeterd, maar om deze verbeteringen uit te voeren, is het eerst noodzakelijk om het Kaizen™  Fundament te beheersen. Dit is een reeks lean-principes die organisaties diepgaand moeten begrijpen en volgen om te beginnen met het veranderen van een vaste mindset naar een groeimindset en het vergroten van het bewustzijn van nieuwe paradigma’s.

De 5 KAIZEN™ Lean-principes begrijpen

1. Klantwaarde creëren

Het eerste Kaizen™ principe heeft betrekking op klantgerichtheid en is cruciaal in de huidige veeleisende omgeving, waarin de verwachtingen van klanten voortdurend veranderen en organisaties zich dienovereenkomstig moeten aanpassen. De strategie van elk bedrijf moet dus gericht zijn op dit principe: continu de klantervaring verbeteren door te ontdekken wat de klant wil, wat waarde is vanuit hun perspectief, en het hen op de best mogelijke manier aan te bieden.

Organisaties moeten een toeleveringsketen aannemen die wordt aangestuurd door realtime klantvraag om te reageren op een veranderende omgeving.

Toch is het essentieel om een ‘market in & quality first’ benadering te volgen, wat aangeeft dat het waardevoller is om productkwaliteit en effectiviteit te leveren, zelfs als concurrenten die de markt betreden het tegenovergestelde doen.

2. Creëer stroomefficiëntie

Dit principe verwijst naar het belang van stroomefficiëntie, namelijk de juiste beweging van materialen en informatie. Om de perfecte stroom van operaties te bereiken, is het eerst noodzakelijk om Muda te elimineren – alle activiteiten die geen waarde toevoegen aan het proces – zoals stilstanden, verspilling en variabiliteit. Vervolgens moet de automatisering van taken worden geïmplementeerd, maar het is essentieel te verduidelijken dat automatisering de stroom niet mag schaden, maar moet verbeteren. Het moet dus alleen worden opgenomen na het elimineren van verspilling en het creëren van stroom.

3. Wees Gemba-georiënteerd

Na het creëren van stroomefficiëntie moet de focus liggen op middelenefficiëntie in de Gemba. Gemba is de werkvloer, de plek waar waarde wordt gecreëerd. Dit lean-principe gaat over de mentaliteit om naar de werkvloer te gaan, te identificeren wat waardetoevoegend en niet-waardetoevoegend is, en elke niet-waardetoevoegende activiteit te elimineren.

Bovendien maakt het creëren van een ‘4M Basisstabiliteit’ systeem ook deel uit van dit principe, dat de basisorganisatiecondities van de organisatie versterkt. De 4M’s verwijzen naar:

• Mens: Goede werkgewoonten, noodzakelijke vaardigheden, stiptheid, geen absenteïsme
• Materiaal: Minder tekorten, meer toegankelijkheid op het gebruikspunt
• Machine: Geen storingen, defecten, of ongeplande stilstanden
• Methode: Gestandaardiseerde processen, onderhoud en management.

De technische stabiliteitshulpmiddelen die in deze 4M’s worden gebruikt om operaties in stroom en onder controle te houden zijn:

• Identificatie van WT & NWT (Waardetoevoegend en Niet-Waardetoevoegend)
• Eliminatie van MUDA (Verspilling)
• Standaardisatie van werk
• Toepassing van SDCA (standaardiseren, uitvoeren, controleren en handelen) en PDCA (plannen, uitvoeren, controleren en handelen) cycli
• Verbetering van OEE (overall equipment efficiency)
• Toepassing van 5S (Scheiden, Schikken, Schoonmaken, standaardiseren en Standhouden) methodologie voor organisatie
• Toepassing van 3C (concern, cause en countermeasure) voor probleemoplossing
• Gebruik van 7 QC-hulpmiddelen: histogrammen, Pareto-diagrammen, oorzaak-en-gevolgdiagrammen, run charts, spreidingsdiagrammen, stroomdiagrammen, regelkaarten
• Implementatie van autonoom onderhoudsplannen

4. Mensen empoweren en betrekken

Iedereen in de organisatie moet betrokken zijn bij het continue verbeteringsproces en hun individuele en teamdoelstellingen moeten zijn afgestemd op de verbeterstrategie. Om de mentaliteit van mensen te transformeren naar een mentaliteit van lean Kaizen™ fundament, is het essentieel om een probleemoplossende mentaliteit te ontwikkelen die voorbereid is op het identificeren van verspilling, leren en implementeren van verbeteringen. Een organisatie moet een omgeving bevorderen zonder oordeel en beschuldiging zodat mensen zich betrokken voelen en deelnemen aan de verbeteringsreis. Om deze behoefte aan betrokkenheid te versterken, moeten mensen deelnemen aan KAIZEN™ Work shops die worden aangeboden door de organisatie.

5. Creëer visuele standaarden

Het laatste Kaizen™ principe heeft te maken met het creëren van visuele standaarden. Het is essentieel voor de organisatie om het belang van standaarden te begrijpen, aangezien dit de best bekende manier is om elk proces uit te voeren.

Organisaties moeten wetenschappelijk en transparant zijn bij het communiceren met mensen en moeten dit doen met behulp van visueel management en data om standaarden te definiëren. SDCA en PDCA zijn waardevolle hulpmiddelen die in cycli moeten worden gebruikt om standaardisatie.

Wat is het verschil tussen stroomefficiëntie en middelenefficiëntie?

Nu alle KAIZEN™ lean-principes zijn aangestipt, is het cruciaal om het verschil tussen stroom- en middelenefficiëntie te verduidelijken.

Stel dat een organisatie zich bevindt in een woestenij van lage stroom- en middelenefficiëntie. In dat geval moet het eerst stroomefficiëntie aannemen, en pas dan optimaliseren de middelenefficiëntie om het perfecte efficiëntieniveau te bereiken.

De prioriteit is dus om eerst stroomefficiëntie te creëren door te kijken naar de tijdlijn van klantorder tot incassering, en de Doorlooptijd te verkorten door niet-waardetoevoegende verspilling te elimineren. Dit resulteert in de best mogelijke klantervaring aangezien de maximale toegevoegde waarde ligt in het bevredigen van de behoeften van de klant. Zo kunnen de best mogelijke resultaten in termen van QCD (kwaliteit, kosten en levering) en groei worden behaald. 

Stroomefficiëntie vs. middelenefficiëntie: het geval van een dienstverlenend bedrijf

Deze praktijkcase van een bedrijf demonstreert het verschil tussen stroom- en middelenefficiëntie en benadrukt de noodzaak om prioriteit te geven aan stroomefficiëntie.

De eerste situatie beschrijft het proces dat een man doormaakt met intense pijn op de borst. Hij doorloopt verschillende afspraken en onderzoeken op verschillende tijdstippen en heeft pas bij de derde afspraak, na 30 dagen, de definitieve diagnose. 

In deze situatie was het proces ontworpen om efficiënt te zijn in termen van middelen, d.w.z. de arts is efficiënt bij de eerste afspraak en ziet 20/30 patiënten per dag, en de kliniek heeft een zeer hoge bezettingsgraad. Er wordt echter veel tijd besteed aan wachten op een diagnose, en aangezien de man de stroomeenheid is, toont dit een prestatievermindering in het proces aan.

In de tweede situatie kan deze patiënt dankzij stroomefficiëntie in slechts 4 uur een volledige diagnose krijgen, waardoor het hele proces substantieel wordt verbeterd. Hier is stroomefficiëntie een geïntegreerde ervaring die de Doorlooptijd verkort en het proces verbetert.

Wat zijn de voordelen van een Kaizen™ Cultuur?

Met dit alles in gedachten wordt het duidelijk dat het toepassen van de Kaizen™ principes incrementele langetermijnwaarde genereert in de organisatie door de cultuur te ontwikkelen die nodig is om effectieve continue verbetering te creëren. Deze cultuur ligt in de betrokkenheid van alle medewerkers, in het veranderen van hun mentaliteiten en actief deelnemen aan de verbeteringsreis van de organisatie. Dit kan worden bereikt door de continue identificatie van verspilling en de daaruit voortvloeiende eliminatie en opvolging van processtandaarden.

Heeft u nog vragen over het Kaizen fundament van KAIZEN™?

Wat is Muda?

Muda is een essentiële term met betrekking tot Kaizen™ die betrekking heeft op het verminderen van verspilling door het elimineren van overproductie en het verminderen van onnodige activiteiten. Er zijn zeven soorten Muda: Overmatige Productie, Wachten van Mensen, Wachten op Materiaal (of Informatie), Beweging van Mensen, Vervoer van Materiaal, Overbewerking en Fouten en Defecten.

Wat is Gemba?

Gemba is een Japanse term die ‘de werkelijke plek’ betekent, verwijzend naar waar de waarde wordt gecreëerd, zoals de werkvloer in de productie. Het uitvoeren van ‘Gemba Walks’ betekent het bezoeken van de werkvloer om het werkelijke proces te observeren, het werk te begrijpen, vragen te stellen en te leren van degenen die het werk uitvoeren.

Wat is stroom? 

Stroom is hoe werk door een systeem vordert. Een goede stroom betekent dat het systeem gestaag en voorspelbaar goed werkt. Telkens wanneer er een onderbreking in de stroom is, nemen de kansen op het ophopen van verspilling toe.

Daarnaast zijn er vier soorten stroomeenheden — producten, informatie, materiaal en projecten — en deze kunnen primaire of secundaire stroomeenheden zijn, afhankelijk van of ze waarde overdragen om functies, vereisten of resultaten mogelijk te maken, of waarde overdragen door emotionele ervaring.