Transformação operacional na gestão de eventos automobilísticos

A gestão de eventos de grande escala envolve uma complexidade operacional que vai muito além da logística: exige coordenação entre múltiplas entidades, controlo rigoroso de custos e processos normalizados que garantam consistência e qualidade na execução, edição após edição. Quando essa gestão passa a ser assegurada no todo diretamente por uma organização, em contraste com um modelo subcontratado, os desafios multiplicam-se e a necessidade de uma abordagem estruturada torna-se ainda mais evidente.

Foi precisamente neste contexto que uma empresa de lazer e desporto decidiu implementar uma transformação operacional assente nos princípios kaizen. O objetivo era claro: normalizar processos, melhorar a comunicação interna e criar as condições para uma gestão de eventos mais eficiente, transparente e sustentável.

A empresa e o seu papel na gestão de eventos e equipamentos desportivos

A organização em questão é uma empresa de lazer e desporto, cuja missão central consiste em planear, coordenar e executar eventos de grande escala, incluindo competições desportivas de nível internacional, assim como gerir instalações desportivas públicas. A sua atividade abrange três áreas principais: o processo de compras, a organização de eventos e a gestão de instalações desportivas.

Dada a natureza transversal das suas operações, que abrangem diversos departamentos, fornecedores externos, parceiros institucionais e entidades reguladoras internacionais, a organização enfrenta complexidades operacionais e de coordenação que exigem um modelo de gestão robusto e normalizado.

A organização transitou de um modelo de gestão subcontratada para a gestão direta dos seus principais eventos, assumindo, assim, a responsabilidade integral pela execução operacional.

Os desafios na gestão operacional

A análise inicial revelou um conjunto de oportunidades de melhoria que comprometiam a eficiência e a eficácia da organização. Os principais desafios identificados foram os seguintes:

Gestão descentralizada e falta de normalização

O processo de compras era descentralizado e não normalizado, com aquisições que impossibilitavam a criação de economias de escala e geravam faturas sem rastreabilidade. Do mesmo modo, a organização de eventos não dispunha de processos normalizados, o que tornava difícil garantir o cumprimento de orçamentos e prazos de forma consistente.

Comunicação interna ineficaz e desnivelamento do trabalho

A comunicação entre as equipas responsáveis pela organização dos eventos era deficiente, com lacunas de informação entre os diferentes gestores de eventos. Acrescia ainda um problema de desnivelamento de carga de trabalho, que gerava picos de esforço desproporcionais e reduzia a capacidade de resposta da organização em momentos críticos.

Dificuldade na monitorização e controlo da execução

Não existia um sistema unificado de acompanhamento do progresso das tarefas nem de controlo dos indicadores do evento. A ausência de gestão visual estruturada dificultava a identificação precoce de desvios e comprometia a capacidade de resposta durante a fase de execução dos eventos.

Coordenação com fornecedores e entidades externas

A natureza do principal evento, nomeadamente uma prova automobilística de nível internacional sujeita aos requisitos da FIA (Fédération Internationale de l’Automobile), exigia uma coordenação precisa com múltiplos fornecedores e departamentos. A interferência de diversas entidades externas, aliada à ausência de processos de controlo claros, gerava perdas de receita decorrentes de entradas irregulares e dificultava a gestão eficaz dos acessos.

A abordagem para transformar processos e normalizar operações

A resposta aos desafios identificados assentou na implementação de um modelo de gestão baseado nos princípios kaizen, estruturado em quatro fases:

• Desenho do processo;
• Gestão visual na fase de preparação;
• Execução de evento-piloto;
• Sistema de gestão de eventos transversal à organização.

Desenho do processo e mapeamento das áreas processuais

Na primeira fase, foram mapeadas e estruturadas todas as áreas processuais do principal evento, abrangendo mais de 30 domínios, desde a bilhética e a credenciação até à segurança, ao catering, às infraestruturas e ao VIP Village. Foi desenvolvida uma linha temporal detalhada, dividida em seis fases com marcos bem definidos, que permitiu planear as adjudicações com uma antecedência mínima de 120 dias e estruturar a fase de montagem e desmontagem de forma normalizada. Adicionalmente, foi implementado um sistema de Design Review (DR) por fases, com alertas atribuídos a utilizadores e respetivo acompanhamento de tarefas em tempo real.

Gestão visual e acompanhamento dos indicadores

Na fase de preparação, foram implementados quadros de gestão visual que centralizaram a informação de planeamento e o estado de execução das tarefas. Foram definidos dois tipos de indicadores: indicadores de processo (taxa de cumprimento de tarefas, atraso médio, participação no KAIZEN™ Diário) e indicadores de evento (custo vs. orçamento, número de participantes e espetadores, incidentes e taxa de cumprimento do programa).

Figura 1 – Exemplo de quadro da fase de preparação

Esta infraestrutura de informação permitiu à liderança tomar decisões fundamentadas em dados ao longo de toda a preparação do evento.

KAIZEN™ Diário e sala de controlo operacional (Sala obeya)

Durante a fase de execução do evento-piloto, foi criada uma sala kaizen operacional que centralizou toda a informação de controlo. Nessa sala realizaram-se reuniões diárias de 5 minutos com as equipas de coordenação, abrangendo todas as áreas processuais. Foi também implementado um plano de trabalho dinâmico, preenchido desde os dez dias antes até aos oito dias após o evento, e um caderno de equipamentos e serviços com registo do estado de entrega e montagem de cada fornecedor.

Figura 2 – Exemplo de sala obeya

Avaliação dos fornecedores e processo de aprendizagem estruturado

Foi desenvolvida uma matriz de avaliação de fornecedores com cerca de 15 itens ponderados, incluindo cumprimento de prazos, organização do perímetro de trabalho e qualidade da comunicação. O processo de aprendizagem contínua foi assegurado através da metodologia 3C (Caso, Causa, Contramedida), que permitiu registar, analisar e resolver anomalias de forma estruturada ao longo de toda a execução do evento.

Normalização do processo de compras e sistema de gestão de eventos

O processo de compras foi integralmente redesenhado: passou a ser centralizado, com um documento único de utilização geral, aquisição anual de recursos e classificação sistemática de fornecedores, promovendo transparência e economias de escala.

Assim, a quarta fase consolidou um modelo de gestão de eventos aplicável a toda a organização, assente em quatro pilares: reunião semanal normalizada de equipa, critérios de apoio logístico por tipo de evento, gestão visual com lista de eventos e matriz de carga/capacidade, e base de dados de eventos com indicadores de análise interna e de mercado.

Figura 3 – Exemplo de quadro de reunião semanal

Este modelo passou a orientar a alocação de recursos e o apoio logístico a todos os eventos geridos pela organização, com critérios objetivos baseados no número de participantes, impacto geográfico e impacto na comunidade.

Resultados obtidos com a implementação do programa

A implementação do programa de melhoria operacional gerou resultados expressivos nas três áreas de intervenção.

Resultados do evento de automobilismo

A aplicação do modelo IDM (Integrated Design Management) ao principal evento da organização (uma prova automobilística de nível internacional) produziu os seguintes resultados:

• Redução de 30% nos custos totais do evento, correspondente a 700.550€;
• Aumento de 10% na receita de bilheteira, representando 25.000€ adicionais;
• Cumprimento integral dos requisitos da FIA, com obtenção da certificação de nível 2;
• Taxa de ocupação hoteleira na região superior a 90% durante o evento.

Figura 4 – Gráficos relativos aos principais resultados obtidos

Resultados nas instalações desportivas

As ações de redução de custos implementadas nas instalações desportivas geraram poupanças de 27.500€, resultantes da aplicação de ferramentas de controlo de custos e da identificação de oportunidades de eficiência nas operações quotidianas.

Resultados qualitativos e capacitação organizacional

A transformação do modelo operacional teve um impacto significativo na cultura da organização. A normalização dos processos de compras e de gestão de eventos criou condições para maior transparência e previsibilidade. As equipas passaram a dispor de instrumentos de planeamento visível, de reuniões estruturadas e de uma base de dados de eventos que suportam a tomada de decisão de forma consistente. A avaliação sistemática dos fornecedores e o registo de anomalias e sugestões de melhoria institucionalizaram uma cultura de aprendizagem contínua, preparando a organização para replicar e melhorar o modelo em edições futuras e noutros eventos.

Este caso de estudo demonstra que a aplicação das metodologias kaizen não se limita a contextos industriais ou de produção, é igualmente transformadora em organizações de serviços públicos com elevada complexidade operacional. Ao estruturar processos, normalizar a comunicação e ao criar sistemas de controlo visual, a organização conseguiu não apenas reduzir custos e aumentar receitas, mas também construir uma capacidade interna de melhoria contínua que perdura para além de cada evento.

O percurso realizado, desde a ausência de standards até à implementação de um modelo de gestão replicável em toda a organização, evidencia que a mudança cultural é tão determinante quanto as ferramentas utilizadas.

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