Transformação Lean numa unidade industrial de lubrificantes

Referência na produção de lubrificantes

O projeto em questão foi desenvolvido numa das principais unidades industriais de produção de lubrificantes, pertencente a uma empresa inserida no setor energético com uma forte presença em diversos mercados. A unidade era responsável por garantir a disponibilidade de um amplo portefólio de produtos essenciais para diversas aplicações, sendo estas tanto industriais como comerciais.

Embora possuísse uma elevada importância estratégica, a unidade enfrentava vários desafios operacionais, que exigiam uma transformação estruturada com especial foco na flexibilidade, eficiência e melhoria contínua.

Ineficiências operacionais e baixa maturidade em melhoria contínua

O projeto foi organizado em duas fases complementares:

1. Diagnóstico e desenho da visão futura e da estratégia de melhoria contínua;
2. Implementação da estratégia de melhoria.

A fase de diagnóstico envolveu várias áreas operacionais — produção, armazéns, laboratório, cais e planeamento — e incluiu o mapeamento dos fluxos de materiais e de informação, observações diretas no terreno e a quantificação de desperdícios nos processos.

A análise realizada permitiu identificar um conjunto de oportunidades de melhoria, com impacto direto na eficiência, no nível de serviço e na flexibilidade da operação. Entre os principais desafios identificados, destacaram-se:

• Falhas no nível de serviço e ruturas frequentes de produto;
• Linhas de alta cadência com baixa ocupação e reduzida eficiência;
• Produção orientada para grandes lotes, limitando a capacidade de resposta à variabilidade da procura;
• Níveis excessivos de stock de produto acabado e matérias-primas;
• Dificuldade em dar resposta a picos de procura nos enchimentos a granel;
• Maturidade reduzida em práticas de melhoria contínua nas equipas operacionais.

Perante este diagnóstico, a empresa assumiu o compromisso de iniciar uma transformação, com base numa abordagem Kaizen Lean estruturada, orientada para a criação da visão futura e a definição de uma estratégia de melhoria contínua com impacto transversal na operação.

Transformação operacional com implementação de cultura de melhoria contínua

Após a conclusão da fase de diagnóstico, teve início a fase de implementação da estratégia de melhoria contínua. Esta fase teve como foco a concretização das oportunidades identificadas, através de projetos estruturados com equipas multidisciplinares e orientados para ganhos tangíveis em eficiência, flexibilidade e serviço ao cliente. De seguida descrevemos as principais iniciativas desenvolvidas.

1. Pull Planning:

Este subprojeto teve como foco implementar um sistema de produção em pull, garantindo que os níveis de stock refletissem o consumo real e evitando excessos ao longo da cadeia.

Os objetivos principais incluíram:

• Alinhamento dos stocks de matérias-primas, produtos em processo e produto acabado com a procura real;
• Redução da cobertura de produto acabado;
• Redução da cobertura de matérias-primas;
• Redução do número de referências sem procura.

2. Fábrica flexível

Com a intenção de aumentar a capacidade de resposta às necessidades do mercado e reduzir os níveis de stock, esta iniciativa visou a transição de uma lógica de produção baseada em grandes lotes para um modelo de produção mais ágil. Antes do desenho de solução foram realizadas visitas de benchmarking.

Os objetivos incluíram:

• Criação de fluxos de produção em pequenos lotes e com maior frequência;
• Melhoria do nível de serviço ao cliente;
• Redução dos níveis de produto acabado em stock.

3. Eficiência no enchimento

Este subprojeto centrou-se na otimização das linhas de enchimento, visando extrair o máximo desempenho do equipamento existente.

Os objetivos definidos foram:

• Aumento da produtividade das linhas em 10 pontos percentuais;
• Redução de paragens;
• Normalização dos modos operatórios e boas práticas.

4. Otimização de armazéns

Esta iniciativa focou-se no desenho de armazéns e logística interna com foco na eliminação de desperdícios e na melhoria do desempenho das operações de armazenagem.

A iniciativa tinha como objetivos:

• Criação de fluxo contínuo nas operações logísticas;
• Melhoria da produtividade nas tarefas de movimentação e armazenamento;
• Redefinição de layout e processos de armazenagem para maior eficiência.

5. Cultura de melhoria contínua: Kaizen Diário e Kaizen para Líderes

Reconhecendo que a sustentabilidade das melhorias depende do envolvimento das equipas, foi lançada uma iniciativa transversal para o desenvolvimento de uma cultura de melhoria contínua.

Os principais objetivos foram:

• Criação de rotinas de Kaizen Diário, com foco na análise de indicadores, planeamento das atividades e resolução estruturada de problemas no terreno;
• Implementação da metodologia dos 5S, promovendo a organização dos postos de trabalho e o aumento da eficiência e da segurança;
• Formação da liderança para reforçar os comportamentos de melhoria contínua, incluindo a implementação de práticas como os Gemba Walks;
• Desenvolvimento de ferramentas de comunicação eficazes entre as várias equipas operacionais e de suporte;
• Implementação de sistemas visuais para o controlo da produção em tempo real e tomada de decisão ágil.

Estas iniciativas, interligadas entre si, permitiram transformar os principais processos da fábrica e alavancar melhorias operacionais sustentáveis. A abordagem foi suportada por equipas multidisciplinares, com foco na capacitação das pessoas e na aplicação prática
de metodologias Kaizen Lean.

Ganhos relevantes em eficiência, serviço e custos

A implementação da estratégia de melhoria contínua na fábrica de lubrificantes resultou numa transformação profunda, não apenas ao nível operacional, mas também cultural. A criação de uma cultura de melhoria contínua permitiu consolidar práticas sustentáveis que elevaram o desempenho da operação.

Os principais resultados foram:

• Melhoria do nível de serviço:
  • Aumento de 7 pontos percentuais no indicador de Perfect Orders, refletindo uma resposta mais eficaz às necessidades do cliente;
  • Redução de 8% no indicador de entregas múltiplas, refletindo uma redução das falhas de serviço.
• Redução de stocks:
  • Redução 20% do stock de produtos acabados (dias de cobertura de vendas), contribuindo para a libertação de capital circulante;
  • Redução de 9% do stock de aditivos (dias de cobertura de consumo), contribuindo para a libertação de cash flow.
• Aumento de eficiência no enchimento:
  • Aumento de 7 pontos percentuais na eficiência das linhas de enchimento, refletindo uma melhor utilização dos recursos disponíveis;
  • Redução de 12% na percentagem de refugo (0,2 p.p.), com impacto direto na valorização do produto final.

Para além destes ganhos em eficiência, nível de serviço e gestão de stocks, os resultados alcançados traduziram-se em benefícios financeiros relevantes, com libertação de capital e redução de custos operacionais. Estes resultados demonstram o sucesso da transformação operacional implementada e o impacto da abordagem estruturada em melhoria contínua. O envolvimento das equipas, a clareza dos objetivos e a aplicação das metodologias Kaizen Lean permitiram ganhos sustentáveis e replicáveis noutras unidades da organização.

Respeitamos os acordos de confidencialidade dos nossos clientes. Embora tenhamos alterado ou omitido nomes, os resultados são reais.