A IA vai mudar o trabalho dos advogados e o modelo de gestão do escritório

A adoção de tecnologia sem um redesenho do modelo operacional equivale a automatizar um sistema que já não faz sentido.

A Inteligência Artificial já chegou aos escritórios de advocacia. A questão já não é se será adotada. O verdadeiro desafio é saber se as sociedades estão preparadas para alterar os seus processos e continuar a ser relevantes.

Os números mostram a rapidez da transformação. De acordo com o ABA Legal Technology Survey¹, a utilização de ferramentas de IA na advocacia mais do que duplicou entre 2023 e 2024. O 2026 Legal Industry Report², da 8am, aponta para uma realidade ainda mais expressiva: quase sete em cada dez profissionais do setor jurídico já utilizam IA generativa no seu trabalho.

No entanto, há um aspeto mais importante do que a própria taxa de adoção: a tecnologia está a evoluir mais rapidamente do que os modelos de gestão.

E é aqui que começa o verdadeiro desafio.

O paradoxo da eficiência

Durante décadas, o modelo económico dominante das sociedades de advogados assentou numa relação simples: um cliente solicita um trabalho, o escritório aloca um ou mais advogados, estes registam as horas utilizadas e o cliente paga essas horas de acordo com uma tabela de honorários.

Todo o sistema foi construído à volta desta lógica. Os objetivos dos advogados são frequentemente definidos em horas registadas. A avaliação de desempenho e parte da remuneração variável dependem dessas horas. A rentabilidade é acompanhada através da relação entre horas, taxas e custos dos profissionais.

A IA introduz uma contradição neste modelo.

Se uma tarefa que antes demorava quatro horas puder ser realizada em trinta minutos, o escritório torna-se mais produtivo, mas, se continuar a faturar exclusivamente à hora, perde receita. A eficiência, que deveria ser uma vantagem competitiva, transforma-se numa penalização económica. Para a LeanLaw³, esta compressão de tempo está a tornar os honorários fixos praticamente inevitáveis.

Ao mesmo tempo, o cliente sabe que a tecnologia permite trabalhar mais depressa. Por isso, passa a questionar o valor de uma fatura calculada com base num tempo desnecessário. Passa também a ter maior capacidade para analisar documentos, comparar respostas e detetar erros ou inconsistências no trabalho que recebe.

Esta é a dupla pressão criada pela IA: reduz o tempo necessário para executar o trabalho e aumenta a transparência perante o cliente.

Não surpreende, por isso, que estejam a ganhar relevância modelos de honorários fixos, por fase, por subscrição, associados ao sucesso ou que combinem uma componente fixa com outra variável. A Thomson Reuters⁴ liga esta transição a maior previsibilidade e transparência para o cliente. Num modelo à hora, fazer o trabalho mais depressa pode significar faturar menos. Num modelo baseado no entregável ou no valor, fazer melhor e mais depressa pode aumentar a margem.

Contudo, mudar a tabela de preços não chega.

O problema não é apenas o modelo de faturação

É tentador concluir que basta deixar de cobrar à hora e começar a cobrar por peça, atividade ou resultado. Mas um modelo de honorários fixos aplicado a uma organização que continua a funcionar segundo a lógica das horas faturáveis cria novos desafios.

Sem capacidade para estimar o trabalho, definir claramente o âmbito, controlar alterações e gerir a produtividade, o escritório pode vender um serviço por um preço fixo e descobrir que o custo real tornou esse trabalho deficitário.

Os incentivos também têm de mudar. Se os profissionais continuarem a ser avaliados exclusivamente pelo volume de horas registadas, qualquer mudança para modelos de entregáveis criará conflitos. Os objetivos e a remuneração devem evoluir para indicadores equilibrados: cumprimento de prazos, qualidade à primeira, margem do trabalho e satisfação do cliente.

A transição exige, portanto, um novo modelo operativo.

Quando recebe um trabalho, o escritório terá de compreender o seu âmbito, estimar o esforço necessário, identificar os riscos, planear os recursos, estabelecer tempos de referência, acompanhar o trabalho em curso e medir os desvios entre o previsto e o realizado.

O tempo não desaparece como instrumento de gestão. Deixa, isso sim, de ser necessariamente a unidade de preço para o cliente. Internamente, continuará a ser indispensável para conhecer os custos, gerir a capacidade, avaliar a rentabilidade e melhorar as estimativas futuras.

Esta distinção é fundamental: o cliente pode comprar um resultado, mas o escritório continua a precisar de gerir os recursos necessários para o produzir.

E como serão formados os advogados mais jovens?

Existe ainda uma questão menos discutida, mas decisiva para o futuro das sociedades: a formação dos profissionais juniores.

Nos grandes e médios escritórios, os advogados mais jovens começam habitualmente por realizar pesquisas, rever documentos, preparar primeiras versões e executar tarefas relativamente simples. É através desse trabalho que desenvolvem conhecimento técnico, atenção ao detalhe e capacidade de julgamento.

São precisamente essas as tarefas que a IA consegue automatizar mais facilmente.

Se elas desaparecerem, ou forem drasticamente reduzidas, como será construída a experiência dos futuros advogados seniores? A tecnologia pode acelerar o acesso a tarefas mais complexas, mas não substitui a aprendizagem do raciocínio jurídico, da relação com o cliente ou da gestão de situações ambíguas.

Os escritórios terão de desenhar deliberadamente novos percursos de aprendizagem: maior acompanhamento por profissionais seniores, revisão conjunta dos trabalhos, discussão do raciocínio utilizado, simulações, rotação por diferentes tipos de assuntos e exposição mais precoce ao cliente. O modelo poderá aproximar-se novamente, tal como no passado, de uma lógica de aprendizagem acompanhada — mas agora apoiada pela tecnologia e com objetivos explícitos de desenvolvimento.

IA sem governance é um risco operacional

A rapidez não pode ser conquistada à custa da confiança.

Já foram amplamente divulgados casos de peças jurídicas com referências inexistentes ou erros graves produzidos por sistemas de IA e não detetados antes da entrega. O ABA Legal Technology Survey identificou a precisão, a fiabilidade e a segurança dos dados entre as principais preocupações dos advogados.

Apesar disso, o 2026 Legal Industry Report indica que 54% dos inquiridos trabalham em organizações sem formação sobre a utilização responsável da IA e sem planos para a implementar. Apenas 9% referem a existência de uma política escrita e efetivamente aplicada.

Uma sociedade de advogados precisa, por isso, de definir claramente:

• Que ferramentas podem ser utilizadas e em que situações;
• Que informação pode ser introduzida nos sistemas;
• Quem é responsável por rever e aprovar o resultado e que verificações são obrigatórias antes da entrega;
• Como são protegidos a confidencialidade e o sigilo profissional;
• Como são registados e analisados os erros e incidentes.

A revisão humana não deve ser um princípio abstrato. Deve fazer parte do processo, com responsabilidades, critérios e pontos de controlo definidos.

A perspetiva KAIZEN™: melhorar o sistema, não apenas instalar a ferramenta

Do ponto de vista KAIZEN™, a adoção da IA deve começar por uma pergunta simples: qual é o modelo de negócio e o modelo operacional que queremos criar?

Perante os desafios que se apresentam — produtividade, modelo de faturação, formação das equipas, transparência e modelo de governance — é necessário repensar os fluxos internos de dimensionamento das atividades, alocação das equipas, medição dos resultados, cumprimento dos prazos, normas de faturação e avaliação das equipas.

É necessária uma cultura que questione o atual paradigma de organização, sem receio de romper com o status quo e de adotar novos princípios KAIZEN™ que permitam transformar estes desafios em oportunidades.

A transformação pode começar por famílias de serviços com procura frequente e variabilidade controlável. Para cada uma, o escritório pode mapear o processo atual, medir o tempo total, o esforço, os erros, o retrabalho e a margem; redesenhar o fluxo com o apoio da IA; testar em pequena escala; estabelecer um novo padrão; e melhorar continuamente com base nos resultados.

Os indicadores também deverão refletir esta nova realidade: tempo de resposta, qualidade à primeira, percentagem de retrabalho, cumprimento dos prazos, custo por entregável, margem por assunto e satisfação do cliente.

Esta abordagem transforma a IA de uma coleção de experiências individuais num verdadeiro sistema de melhoria do desempenho.

A escolha que os escritórios enfrentam

A IA não anuncia simplesmente o fim de algumas tarefas manuais. Questiona a forma como o trabalho jurídico é vendido, planeado, executado, controlado e recompensado.

As sociedades que tratarem a IA apenas como uma ferramenta poderão obter ganhos pontuais de velocidade. As que redesenharem o seu modelo operativo poderão converter essa velocidade em melhor serviço, maior margem, desenvolvimento mais rápido das equipas e relações mais transparentes com os clientes.

A pergunta estratégica já não é: “Que ferramenta de IA devemos comprar?”

Passou a ser: “Que escritório queremos construir, agora que o tempo deixou de ser a melhor medida do valor?”

Referências

1. American Bar Association / LawSites. (2025, March 7). ABA Tech Survey Finds Growing Adoption of AI in Legal Practice, with Efficiency Gains as Primary Driver. ↩︎
2. 8am / LawSites. (2026, March 5). 2026 Legal Industry Report. ↩︎
3. LeanLaw. (2025, December 11). Why AI May Make Fixed-Fee Legal Billing Inevitable (atualizado em 2026) ↩︎
4. Thomson Reuters. (2026, July 29). From Billable Hours to Outcome-Based Law Firm Pricing. ↩︎

Nota: os estudos citados são maioritariamente norte-americanos ou globais. Os dados devem ser interpretados como indicadores da direção da mudança, e não como uma medição específica do mercado português.