Excelência operacional na produção de sistemas de cablagem

A procura crescente por soluções de conetividade fiáveis e de alta performance tem vindo a impulsionar a transformação de várias indústrias, com especial destaque para o setor automóvel. Neste contexto, uma das principais fabricantes europeias de sistemas de cablagem tem vindo a afirmar-se como uma referência na aplicação de metodologias de melhoria contínua para elevar as normas de qualidade e eficiência. Este caso de estudo incide sobre a implementação de um programa estruturado baseado no ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) e no sistema PSS (Problem Solving System), que permitiu promover uma cultura operacional mais ágil e orientada para a resolução sistemática de problemas, traduzindo-se em melhorias significativas nos indicadores de desempenho, na fiabilidade dos processos e na criação de valor para o cliente.

Figura 1 – Esquema das ferramentas Lean

Enquadramento da empresa no setor dos sistemas de cablagem e cabos de fibra ótica

A empresa em destaque neste caso de estudo é uma referência no desenvolvimento e fabrico de sistemas de cablagem e cabos de fibra ótica, atuando em setores altamente exigentes como o automóvel, a indústria de processos, a energia e as infraestruturas. Com mais de um século de experiência acumulada, combina conhecimento técnico, inovação e um compromisso contínuo com a qualidade, assumindo-se como parceira estratégica na construção de soluções inteligentes de transmissão de energia e dados.

No setor automóvel, a organização desenvolve soluções adaptadas às novas exigências da mobilidade elétrica, veículos conetados e digitalização industrial, fornecendo componentes e sistemas que respondem aos mais elevados padrões de desempenho e fiabilidade. A sua atuação estende-se também a projetos internacionais de grande escala, onde é reconhecida pela capacidade de personalização técnica, conformidade com normas internacionais e entrega de valor sustentado ao longo do ciclo de vida dos seus produtos.

A aposta em cabos de fibra ótica e soluções híbridas, aliada à integração de serviços de engenharia, controlo de qualidade e desenvolvimento de compostos, confere à empresa uma posição diferenciadora no mercado, sendo atualmente reconhecida pelo seu contributo para a excelência operacional nas indústrias onde atua.

Desafios enfrentados na jornada de melhoria contínua

A implementação de um programa de melhoria contínua numa organização com grande complexidade técnica e diversidade de produtos trouxe consigo um conjunto de desafios estruturais e culturais. A necessidade de transformar a forma como os problemas eram identificados, analisados e resolvidos implicou uma mudança significativa nos comportamentos, processos e dinâmicas internas da empresa. Abaixo encontram-se descritos os principais obstáculos enfrentados nesta fase de transição para um modelo mais maduro de excelência operacional.

Resistência à mudança e falta de autonomia no terreno

Um dos primeiros entraves identificados foi a dificuldade em promover o envolvimento ativo dos colaboradores nas iniciativas de melhoria. Apesar de existirem já algumas práticas Lean isoladas, como a metodologia 5S e o TPM (Total Productive Maintenance), estas não estavam suficientemente consolidadas no quotidiano das equipas operacionais. A tomada de decisão e a identificação de oportunidades de melhoria encontravam-se excessivamente centralizadas na gestão intermédia, o que limitava a autonomia dos operadores para intervir de forma proativa. Esta ausência de protagonismo no terreno dificultava a criação de uma cultura de melhoria contínua sustentada em toda a organização.

Elevadas taxas de defeitos e impacto na qualidade final

A variabilidade nos processos produtivos refletia-se em níveis de defeitos elevados, particularmente em linhas críticas de extrusão e torção. Estes problemas não só geravam custos com retrabalho e desperdício de material, como afetavam diretamente a fiabilidade das entregas ao cliente. A análise interna demonstrou que muitos dos desvios tinham origem em causas recorrentes que não estavam a ser devidamente tratadas, resultado direto da ausência de uma abordagem estruturada à resolução de problemas. A inexistência de normas atualizadas dificultava também a manutenção da consistência entre turnos e equipas, agravando a instabilidade do processo.

Falta de estrutura nos processos de resolução de problemas

A abordagem adotada até então de gestão de problemas era maioritariamente reativa e pouco sistematizada. As situações mais críticas eram frequentemente resolvidas com soluções pontuais, sem análise aprofundada das causas raiz e sem medidas preventivas eficazes. Esta lógica comprometia a sustentabilidade das melhorias e impedia a aprendizagem organizacional. A empresa reconheceu a necessidade de adotar metodologias consistentes, como o ciclo PDCA, para garantir que os problemas fossem tratados com rigor, desde a sua identificação até à implementação e validação das ações corretivas.

Visibilidade reduzida dos indicadores no Gemba

Outro desafio relevante dizia respeito à gestão visual dos processos e ao acesso à informação no terreno. A monitorização dos indicadores de desempenho não era realizada de forma normalizada nem suficientemente transparente. A ausência de quadros visuais atualizados dificultava a deteção precoce de desvios e impedia uma resposta célere e coordenada por parte das equipas. Este défice de visibilidade comprometia a eficácia das reuniões diárias assim como a capacidade das equipas para acompanhar a evolução das ações de melhoria e o impacto das medidas implementadas.

Ações implementadas com base nos princípios de Lean Manufacturing

Com uma visão clara de transformação sustentada, a organização estruturou um conjunto de iniciativas que visavam responder diretamente aos desafios identificados durante a fase de diagnóstico. Ancoradas nos princípios de Lean Manufacturing, as ações implementadas procuraram assim corrigir os problemas observados, e também instituir práticas e comportamentos que promovessem a melhoria contínua a todos os níveis da organização. A seguir, apresentam-se as principais ações, associadas diretamente aos respetivos desafios.

Figura 2 – Representação visual do sistema de produção da empresa

Capacitação das equipas para combater a resistência à mudança

Em resposta à falta de autonomia observada no terreno e à resistência generalizada à mudança, a empresa iniciou um programa de formação intensiva em metodologias de melhoria contínua, com o apoio de especialistas externos. Foram organizadas duas sessões estruturadas de formação para cerca de 30 colaboradores, focadas no ciclo PDCA e no sistema PSS (Problem Solving System). O objetivo era dotar os participantes – sobretudo líderes de equipa e responsáveis operacionais – das competências necessárias para liderar processos de melhoria diretamente no chão de fábrica. Para além da componente técnica, estas sessões procuraram fomentar um novo mindset, centrado na responsabilização individual e na capacidade de iniciativa dentro das equipas.

Figura 3 – Sessões de formação em SMED

Criação de quadros visuais e normalização dos standards para reduzir os defeitos de processo

Face à elevada variabilidade dos processos produtivos e à recorrência de defeitos, a organização investiu na criação de quadros visuais móveis junto às principais linhas de produção. Estes quadros foram concebidos para suportar a aplicação prática do método PDCA, permitindo às equipas acompanhar visualmente os problemas, discutir as causas, propor ações corretivas e monitorizar os resultados. Foram também introduzidos novos standards operacionais, revistos e atualizados com base nas lições retiradas dos processos de resolução de problemas. Esta medida permitiu estabilizar o processo produtivo, reduzir os desvios entre turnos e garantir maior consistência na execução das tarefas.

Figura 4 – Aplicação do método 5S em diferentes áreas da organização

Implementação do ciclo PDCA para estruturar a resolução de problemas

Com o intuito de ultrapassar a abordagem reativa à gestão de problemas, foi implementado de forma transversal o ciclo PDCA, que passou a orientar a resolução de problemas em contexto de produção. Cada projeto de melhoria seguia um guião normalizado, dividido em fases claras: descrição do problema, análise de causas raiz (através do diagrama de Ishikawa e da técnica dos 5 porquês), definição de ações, implementação de soluções, e finalmente, verificação da sua eficácia. Este modelo foi integrado nos quadros visuais e passou a ser conduzido por equipas interdisciplinares lideradas pelos próprios responsáveis de processo. A estruturação do processo de resolução garantiu maior rigor na análise e maior sustentabilidade nas melhorias alcançadas.

Figura 5 – Quadro de gestão visual no chão de fábrica

Reforço da gestão visual para colmatar a falta de visibilidade dos indicadores

Para ultrapassar a reduzida visibilidade identificada ao nível do Gemba, a empresa apostou na criação de uma rotina visual estruturada, com reuniões de seguimento diárias junto aos quadros de gestão. Cada quadro incluía indicadores atualizados de produção, qualidade, segurança e melhoria contínua, permitindo às equipas identificar rapidamente desvios e atuar de forma coordenada. Para além disso, foram realizados Gemba Walks regulares, onde a liderança se deslocava às áreas operacionais para acompanhar a evolução dos indicadores e reforçar a cultura de resolução proativa de problemas. Esta iniciativa aumentou a transparência dos processos e aproximou as equipas operacionais dos objetivos estratégicos da organização.

Figura 6 – Sala Obeya

Resultados alcançados com a implementação das práticas de excelência operacional

A adoção das metodologias PDCA e PSS, aliada a uma atuação consistente baseada nos princípios de Lean Manufacturing, permitiu alcançar resultados significativos em múltiplas frentes operacionais. Estes ganhos refletiram-se tanto em indicadores quantitativos como em melhorias qualitativas na cultura e no envolvimento das equipas. A seguir, apresentam-se os principais resultados obtidos:

Indicadores quantitativos de desempenho:

• Redução significativa das falhas nas linhas produtivas críticas:
  • Extrusora 1: de 3 para 1,75 falhas/semana;
  • Extrusora 2: de 3 para 0,3 falhas/semana;
  • Linha de reforço: de 5 falhas/semana para apenas 1 falha registada na semana 7 do ano;
  • Torcedeira: de 3,3 para 1,75 falhas/semana.
• Poupança acumulada de aproximadamente 2,5 milhões de euros desde o início do programa;
• Redução dos custos associados ao retrabalho e ao desperdício de material;
• Aumento da fiabilidade das entregas ao cliente, com melhoria sustentada nos prazos e na qualidade do produto final.

Resultados qualitativos e impacto organizacional:

• Envolvimento ativo das equipas operacionais nos processos de melhoria contínua;
• Consolidação de uma cultura orientada para a resolução estruturada de problemas;
• Maior responsabilização dos líderes de equipa na condução de projetos de melhoria;
• Visibilidade acrescida dos indicadores operacionais no terreno, promovendo decisões mais informadas e reações mais rápidas a desvios.
• Integração das práticas Lean no dia-a-dia da organização, reforçando a sua resiliência e capacidade de adaptação.

Os resultados obtidos ao longo deste percurso são o reflexo de uma mudança sólida na forma como a organização pensa e atua sobre os seus processos. Mais do que ganhos operacionais ou económicos, o verdadeiro impacto está na consolidação de uma cultura onde a melhoria deixou de ser pontual para passar a fazer parte do quotidiano de todos.

A capacidade de responder com agilidade a problemas, de envolver as equipas nas soluções e de garantir consistência nos resultados reforça a maturidade da organização e a sua preparação para desafios futuros. Ao assumir uma postura de evolução constante, esta empresa aumentou a sua competitividade, bem como criou as condições para sustentar esse progresso ao longo do tempo.

Praticar a melhoria contínua é, hoje, um elemento central da estratégia desta organização – não como um projeto isolado, mas como uma forma de trabalhar, decidir e inovar. Esta jornada prova que, com compromisso, rigor e participação ativa, é possível construir operações mais eficientes, equipas mais capacitadas e soluções cada vez mais alinhadas com as necessidades dos clientes.

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