A empresa e o compromisso com a melhoria contínua no setor industrial

A organização em questão é um fornecedor especializado de serviços industriais, atuando principalmente na Europa. Com uma missão clara de “fazer a indústria funcionar melhor”, sempre com o objetivo de otimizar a eficiência operacional e a performance, esta empresa opera em diferentes indústrias, tal como a produção e a manutenção e, atua em unidades de negócio especializadas tal como plásticos, mangueiras e sistemas hidráulicos.

Além disso, a organização conta com departamentos de apoio essenciais, como a equipa central de melhoria contínua (CI), responsável por liderar as iniciativas de melhoria contínua no todo da empresa. Esta equipa tem um papel fundamental em promover uma cultura de melhoria e em otimizar os processos internos, assegurando que as melhores práticas sejam aplicadas de forma integrada e eficaz entre todas as unidades de negócio.

Desafios na implementação de CI: superar obstáculos para a mudança cultural

A implementação do programa de melhoria contínua envolveu superar uma série de desafios que dificultaram a transformação desejada. Embora a missão fosse clara  – “todos, um pouco melhores a cada dia, para os clientes, os colaboradores e a organização”  – , a jornada não foi simples. A organização lidou com questões relacionadas com o alinhamento estratégico, resistência à mudança e dificuldades na aplicação eficaz das metodologias Lean, exigindo uma adaptação constante e um esforço coordenado de todas as equipas. Tais desafios tinham de ser enfrentados para garantir que as metas de melhoria contínua fossem atingidas e se mantivessem ao longo do tempo.

De seguida, encontram-se com mais detalhe alguns dos desafios encontrados:

Superação da resistência à mudança

Um dos principais obstáculos para a implementação do programa de melhoria contínua foi a resistência à mudança por parte dos colaboradores. Muitos estavam habituados a métodos de trabalho tradicionais e não viam a necessidade de mudança, pois a mentalidade de “sempre fizemos assim” estava profundamente enraizada, criando uma barreira significativa para a aceitação das novas práticas e metodologias Lean.

Alinhamento de metas estratégicas e operacionais

Um dos maiores desafios enfrentados pela organização era garantir que os objetivos estratégicos definidos pela gestão de topo fossem claramente desdobrados em objetivos operacionais concretos para cada área da empresa. A falta de alinhamento entre a visão estratégica da liderança e a execução prática nas operações diárias gerou uma lacuna significativa, que dificultou a monitorização do progresso das iniciativas e comprometeu a eficácia das ações de melhoria contínua.

Esta falta de correspondência entre o que a gestão de topo considerava serem objetivos a longo prazo e o que estava realmente a ser implementado no trabalho diário das equipas resultou num desafio de comunicação e clareza de prioridades.

Acompanhamento e melhoria contínua da performance

Antes da implementação do programa de melhoria contínua, a monitorização dos processos operacionais encontrava-se descentralizada, por falta de um sistema unificado que permitisse uma visão clara dos desvios de performance e das áreas que necessitavam de ser melhoradas. A falta de um processo normalizado para garantir que as operações seguiam as normas estabelecidas e que os resultados eram monitorizados em tempo real dificultava a identificação precoce de problemas.

Resolução de problemas de forma estruturada

Muitos problemas que os membros das equipas enfrentavam eram recorrentes e difíceis de resolver de uma forma estruturada, o que prejudicava a melhoria contínua e a eficiência operacional. As equipas frequentemente lidavam com dificuldades na identificação das causas raiz dos problemas e na aplicação de soluções permanentes. Além disso, a resolução de problemas era, muitas vezes, reativa e sem uma abordagem clara para evitar que os problemas voltassem a surgir.

Estas questões culminaram em ineficiências operacionais e na falta de soluções duradouras, afetando tanto a produtividade quanto a qualidade dos processos. A complexidade e a falta de uma metodologia estruturada para abordar os problemas contribuíam para um ciclo contínuo de desafios não resolvidos.

Desenvolvimento da liderança e da cultura Lean

Finalmente, outro dos desafios principais enfrentados pela organização foi assegurar que a liderança estivesse devidamente preparada para sustentar a cultura de melhoria contínua no decorrer do tempo. A implementação de uma cultura Lean exigiu mais do que a adesão a ferramentas e processos de melhoria; exigiu que todos os líderes, desde o nível estratégico até ao operacional, implementassem os princípios Lean no seu estilo de liderança e se tornassem ativamente responsáveis pela mudança.

Sem uma liderança eficaz e comprometida, as iniciativas de melhoria contínua corriam o risco de se tornarem apenas iniciativas pontuais, sem o impacto desejado a longo prazo. Além disso, era necessário desenvolver uma mentalidade de melhoria contínua nas equipas, capaz de resolver problemas de forma proativa e independente, o que não poderia ser conseguido sem a participação de todos os colaboradores.

A abordagem para enfrentar os desafios e transformar a cultura operacional

Embora a organização já tivesse várias práticas Lean implementadas, tornou-se evidente a necessidade de um modelo mais integrado que promovesse o alinhamento entre todos os níveis da organização. Este modelo visava não só manter as ferramentas já utilizadas, mas também amplificar o seu impacto, assegurando que cada iniciativa contribuísse de forma coesa para os objetivos estratégicos.

O programa de melhoria foi sustentado por quatro pilares fundamentais, que serviram como base para a implementação das iniciativas e para orientar a transformação organizacional. Os quatro pilares, que consistem em: definir um rumo e alinhar objetivos; acompanhar e melhorar o desempenho; resolver problemas eficazmente e liderança, competências e comportamentos, permitiram que as iniciativas de melhoria contínua fossem implementadas de forma integrada e eficaz.

A seguir, cada pilar é detalhadoa com exemplos de ações concretas que foram implementadas e se traduziram em resultados tangíveis:

Definir um rumo e alinhar objetivos

A criação de objetivos claros e alinhados foi essencial para garantir que todos os colaboradores estivessem comprometidos com a estratégia da organização. Ao utilizar a metodologia OGSM (Objectives, Goals, Strategies, Measures), o programa alinhou os KPIs das equipas operacionais e da gestão, traduzindo objetivos estratégicos em planos de ação concretos.

Foi realizada uma sessão de melhoria contínua com a gestão de topo para reforçar o alinhamento do âmbito, metas e recursos alocados ao programa. Como resultado, foi possível desenvolver um plano estratégico de dois anos que orientou os próximos passos da implementação de CI, reforçando a importância do alinhamento estratégico para alcançar resultados consistentes.

Acompanhar e melhorar o desempenho

A monitorização foi melhorada por meio da implementação de daily stands (nível 1 e 2) para melhorar a comunicação e a transparência entre as equipas. As reuniões diárias foram estruturadas com ferramentas de gestão visual, como quadros de acompanhamento de KPIs operacionais e de segurança.

Estas ações foram complementadas pela introdução do sistema 5S para organização do espaço de trabalho e pelo estabelecimento de Standard Work, garantindo consistência nos processos e facilitando a identificação de desvios. Além disso, Eventos Kaizen foram implementados em várias áreas para identificar e eliminar desperdícios em processos-chave, promovendo melhorias rápidas e de impacto significativo.

Resolver problemas eficazmente

Para cada complexidade de iniciativa, foram aplicadas diferentes frameworks de resolução de problemas. Para melhorias operacionais de curto prazo, impacto imediato e baixa complexidade, as equipas estruturaram o problema e a ação de melhoria numa ficha normalizada: A6. Para os desafios mais estratégicos e complexos, de longo prazo, foi aplicada a metodologia A3 de 9 passos. No primeiro ano, foi introduzido um quadro de melhoria de processos – uma ferramenta de gestão visual que centralizou e organizou essas iniciativas, permitindo a monitorização contínua e a priorização com base no impacto esperado. Essa estrutura resultou na conclusão de 34 iniciativas A6 e 10 em curso e, no segundo ano, além de 3 projetos A3 concluídos, ainda estão em curso 6 no total.

O uso de ferramentas como o diagrama de Ishikawa ajudou as equipas a identificar causas raiz de problemas complexos. Por exemplo, no setor de logística, a análise levou à otimização do fluxo de trabalho e à melhoria da colaboração entre equipas.

Liderança, competências e comportamentos

A organização investiu fortemente no desenvolvimento de líderes Kaizen Lean, com foco na formação e construção de uma mentalidade Lean em todos os níveis. A Academia Lean foi implementada, oferecendo programas de formação estruturados para formar líderes como Lean Practitioners e Lean Thinkers, permitindo-lhes assim aplicar e difundir os princípios Lean nas equipas que lideram. Esta abordagem promoveu uma mudança de mentalidade em toda a organização, capacitando as equipas a identificar problemas de forma independente e a implementar soluções eficazes. Para além disso, a aplicação do Kata de coaching e do Kata de melhoria ajudou a reforçar a cultura de aprendizagem contínua e de liderança.

Adicionalmente, foi dada especial atenção à integração da cultura Lean no processo de tomada de decisão. A liderança foi encorajada a promover a autonomia das equipas, o que ajudou a criar um ambiente onde a responsabilidade e a melhoria contínua estavam no centro das operações diárias, permitindo à organização adaptar-se e evoluir de uma forma ágil e sustentável.

Os resultados atingidos com a implementação do programa de melhoria contínua

A implementação de um programa de melhoria contínua estruturado resultou em ganhos substanciais em diversas áreas operacionais e estratégicas. Os resultados alcançados foram expressos em melhorias significativas de desempenho, demonstrando a eficácia da abordagem adotada.

Resultados quantitativos

O programa de melhoria contínua, baseado em Lean Management, proporcionou avanços significativos nos principais indicadores de performance operacional e organizacional:

Performance:

• Aumento da eficiência nos processos de receção de produtos em 25%, otimizando o fluxo e a gestão de produtos que entram;
• Aumento da performance de produção em 34%, atingindo níveis próximos à excelência em várias etapas do processo;
• Melhoria da expedição e entrega de produtos em 6%, assegurando maior precisão e confiança nas operações logísticas.

Saúde e segurança:

• Redução de 73% nas ações pendentes relacionadas com a segurança no trabalho, evidenciando um compromisso com um ambiente de trabalho mais seguro.
• Redução na taxa de absentismo dos colaboradores de 33%, refletindo melhorias no bem-estar e no envolvimento dos colaboradores.

Poupanças financeiras:

• Redução de custos operacionais diretos, representando poupanças superiores a 15% em despesas recorrentes e eliminação de desperdícios.

Resultados qualitativos

O impacto do envolvimento dos colaboradores na melhoria contínua foi evidente tanto em termos de competências desenvolvidas quanto no fortalecimento da cultura Lean. Ao se ter apostado na formação dos colaboradores, através do Lean Training, mais de 95% obtiveram formação em metodologias Lean Thinker, capacitando-os a identificar oportunidades de melhoria e implementar soluções de forma independente. Além disso, aproximadamente 30% das equipas foram formadas como Lean Practitioners, adquirindo competências avançadas para liderar projetos estratégicos, como A3 e Eventos Kaizen.

A adoção de práticas consistentes de melhoria contínua promoveu um ambiente organizacional mais dinâmico e colaborativo. As equipas passaram a demonstrar maior proatividade na resolução de problemas e no alinhamento com os objetivos estratégicos, consolidando uma cultura inclinada para a excelência operacional.

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