Esta organização é uma das empresas líderes mundiais no setor da saúde do consumidor. Opera em vários continentes e gere um portefólio diversificado de marcas e produtos de confiança que chegam diariamente a milhões de pessoas. Os seus laboratórios desempenham um papel fundamental na garantia da conformidade, na aceleração do lançamento de produtos e na manutenção da confiança dos consumidores, com um forte foco na qualidade, segurança e inovação.

Contudo, apesar deste papel central e de uma sólida cultura de melhoria contínua, os laboratórios enfrentavam desafios recorrentes, incluindo atrasos no lançamento de produtos e um planeamento pouco fiável com equipas sobrecarregadas com tarefas administrativas. Estas dificuldades atrasavam o time-to-market e geravam pressão sobre a conformidade com impacto na motivação das equipas.

Para colmatar estas lacunas de desempenho e elevar os standards laboratoriais de forma global, foi lançada a iniciativa Excelência Laboratorial em CQ (controlo da qualidade). Este caso de estudo demonstra como uma das unidades implementou práticas Kaizen para alcançar melhorias significativas no fluxo de trabalho, no planeamento e na eficiência global.

Fase de diagnóstico

A fase de diagnóstico foi concebida para fornecer uma visão clara dos desafios atuais do laboratório, dos lead times de lançamento e da produtividade, com vista a estabelecer ao mesmo tempo uma base sólida para o plano de melhoria.

1. Preparação e recolha de dados

Esta fase teve início com a preparação detalhada do projeto, incluindo a definição da agenda, o envolvimento dos recursos necessários e a respetiva coordenação logística. A recolha de dados centrou-se na informação dos processos e foi complementada por um exercício de Voz do Cliente, com o objetivo de recolher os principais pontos fracos das equipas. Foi também realizada uma visita preparatória para obter uma visão geral do laboratório, dos seus processos e tecnologias, garantindo assim uma base sólida para o trabalho de diagnóstico.

2. Mapeamento do estado atual

A equipa realizou um mapeamento completo dos fluxos de materiais e amostras, das práticas de planeamento estratégico e das rotinas de execução. As análises focaram-se na eficiência, na disciplina do planeamento e nos gargalos que contribuíam para o aumento dos lead times. Os cenários foram quantificados para medir o impacto das ineficiências identificadas no rendimento e nos níveis de serviço.

3. Desenho do estado futuro

Com base na análise do estado atual, a equipa participou numa formação sobre a metodologia Kaizen e num exercício de “folha em branco” (blank sheet) para idealizar como seria um estado futuro de sucesso. As oportunidades de melhoria foram então desenhadas e quantificadas, estabelecendo a ligação entre as soluções potenciais e os ganhos mensuráveis em produtividade, lead time e fiabilidade.

O estado futuro ambicionado integrou várias dimensões de melhoria:

• Maior precisão e acessibilidade dos dados através de ferramentas digitais;
• Melhor gestão de consumíveis, com controlo de inventário para evitar ruturas de stock;
• Fluxos de trabalho mais ágeis para reduzir o lead time laboratorial;
• Maior disciplina no agendamento para aumentar a fiabilidade na libertação atempada (on-time relase);
• Melhor priorização para equilibrar urgências e backlog;
• Reforço das práticas de qualidade e de conformidade, fortalecendo as auditorias e reduzindo a complexidade da documentação;
• Alocação otimizada da força de trabalho, abordando o absentismo e minimizando tarefas sem valor acrescentado;
• Cumprimento consistente dos protocolos, garantindo a precisão e a fiabilidade nos testes.

4. Plano de implementação e relatório

Por fim, a fase de diagnóstico foi concluída com a priorização das soluções. Uma análise de custo-benefício apoiou a seleção das prioridades, e o roadmap de melhoria resultante foi apresentado internamente à equipa de gestão da unidade e externamente aos principais stakeholders a nível regional e global.

Esta abordagem estruturada garantiu que o diagnóstico não fosse apenas um exercício de análise, mas também um processo de cocriação, alinhando as equipas de laboratório e a liderança em torno de uma visão partilhada de melhoria e estabelecendo as bases para um ciclo de implementação bem-sucedido.

Fase de implementação

A fase de implementação foi estruturada em torno de ciclos de melhoria. Cada ciclo combinou a execução de ações com um acompanhamento estruturado. Segue-se a apresentação do conjunto de Eventos Kaizen realizados durante o primeiro ciclo de implementação.

Governance em excelência laboratorial

O laboratório enfrentava dificuldades ao nível de governance: os marcos dos projetos raramente eram monitorizados, a comunicação era irregular e os riscos ou necessidades de recursos passavam muitas vezes despercebidos. Como resultado, as decisões eram adiadas e a responsabilização das equipas permanecia baixa.

Para alterar este cenário, foi lançado um novo modelo de governance. Este modelo passou a incluir reuniões semanais entre o responsável do projeto e o sponsor seguindo uma agenda clara — progresso versus plano, riscos, KPIs e ações. Um quadro visual de progresso tornava os marcos visíveis para todos, sendo os registos de ações e de decisões atualizados em tempo real. Os líderes dos workshops reportavam sistematicamente as suas iniciativas, e os resultados eram consolidados através de um cockpit de projeto e de modelos de relatório A3.

Figura 1 – Gráficos de desempenho de KPIs e A3

Esta estrutura disciplinada, mas direta, rapidamente ganhou impulso. As decisões foram agilizadas, as dificuldades diminuíram e o envolvimento das equipas aumentou. A confiança cresceu ciclo após ciclo, e o modelo tornou-se rapidamente uma referência para outros projetos dentro da organização.

Gestão de desempenho e estratégia

Inicialmente, o laboratório não dispunha de uma rotina consistente de gestão de desempenho. Os indicadores eram pouco acompanhados, os hábitos da liderança variavam e um único gestor supervisionava todo o laboratório, o que alargava o rácio de supervisão e enfraquecia o nível de responsabilização das equipas.

A introdução de rotinas Kaizen Office Excellence (KOE) alterou esta dinâmica. Uma estrutura de reuniões diárias por níveis (DM1, DM2, DM3) foi implementada em todas as áreas de controlo da qualidade, apoiada por novas rotinas de confirmação e modelos normalizados. A capacidade da liderança foi reforçada com a nomeação de dois líderes DM1 adicionais, garantindo uma supervisão mais próxima e equilibrada.

Figura 2 – Quadros de gestão diária

Com estas práticas em vigor, a informação passou a fluir de forma contínua, a capacidade de resposta melhorou e as equipas tornaram-se mais envolvidas na resolução de problemas na sua origem, construindo uma cultura mais forte e orientada para o desempenho.

Eficiência do layout do laboratório e normalização de testes

O layout do laboratório e as práticas de testagem eram outra fonte de ineficiência. Os analistas percorriam longas distâncias entre as tarefas, os consumíveis esgotavam-se a meio dos processos e os produtos de alta rotatividade eram testados no mesmo fluxo dos de baixa rotatividade. Além disso, o trabalho raramente era normalizado, o que deixava o conhecimento por documentar e a sequência dos testes inconsistente.

Assim, a equipa redesenhou o layout com base numa abordagem em células, aplicou o design thinking para reduzir os movimentos e introduziu um sistema Kanban com logística Mizusumashi para manter os consumíveis sempre disponíveis. Os testes de alta rotatividade foram priorizados segundo a lógica FIFO, e o dimensionamento da equipa foi ajustado para equilibrar a carga de trabalho.

Foram também implementadas práticas de standard work, aumentando a versatilidade, reduzindo erros e tornando a execução dos testes mais fluida. Como resultado, os fluxos de trabalho tornaram-se mais rápidos, fiáveis e menos dependentes da experiência individual.

Processo de planeamento

O planeamento era um ponto crítico. As alterações de última hora perturbavam os cronogramas, os processos manuais causavam erros e a ausência de monitorização de KPIs gerava lacunas na análise do desempenho. Adicionalmente, os tempos standard de teste não estavam documentados, o que tornava o planeamento da capacidade pouco fiável e a alocação de recursos ineficiente.

A equipa respondeu a estes desafios com a introdução de KPIs de cumprimento do planeamento, a documentação dos tempos standard de teste e a criação de uma ferramenta dedicada à visibilidade. Foi instituída uma regra de planeamento fixa, estabilizando o cronograma e alinhando as prioridades da unidade e do laboratório.

Além disso, uma nova ferramenta de planeamento permitiu o acompanhamento em tempo real dos lead times e uma melhor utilização dos recursos. Com isto, o planeamento passou de uma abordagem reativa para um processo estruturado e previsível, proporcionando ao laboratório um maior controlo sobre a execução.

Figura 3 – Novos standards do processo de planeamento

Atividades de apoio ao laboratório: assistente de laboratório e Mizusumashi

Os analistas dedicavam grande parte do seu tempo a tarefas sem valor acrescentado — limpar material de vidro, verificar balanças, preparar soluções e procurar materiais — o que lhes deixava menos tempo para os testes propriamente ditos.

Para resolver esta questão, foram introduzidas duas funções de apoio. Um assistente de laboratório passou a assumir as tarefas rotineiras de preparação e limpeza, enquanto um Mizusumashi garantia a entrega contínua e fiável de materiais em todo o laboratório. Agendas diárias e percursos visuais normalizavam o seu trabalho, garantindo consistência e fluidez.

Esta medida permitiu que os analistas se concentrassem nos testes, melhorou a disponibilidade dos materiais e reduziu as interrupções. A motivação também melhorou, pois, os especialistas puderam dedicar-se a trabalhos científicos de maior valor acrescentado, enquanto as tarefas de apoio eram realizadas em segundo plano.

Melhorias em todos os indicadores-chave do processo

O ciclo de implementação Kaizen proporcionou melhorias substanciais e mensuráveis em todos os indicadores-chave de desempenho, superando as metas definidas na maioria das áreas:

• A produtividade a granel aumentou +116%, mais do que duplicando aeficiência face à base de referência;
• A produtividade das matérias-primas aumentou +34%, consistentemente acima da meta;
• O lead time de sólidos a granel foi reduzido em 41%, acelerando o lançamento de produtos;
• O lead time de líquidos a granel diminuiu em 51%, reduzindo os tempos de processamento para metade;
• O lead time de matérias-primas melhorou +71%, permitindo uma disponibilidade mais rápida de materiais para a produção;
• On-time release de produtos acabados (OTR) aumentou +23,8 pontos percentuais, ultrapassando a meta e assegurando uma maior fiabilidade nas entregas.

Estes resultados demonstram o impacto tangível da aplicação de práticas lean e Kaizen às operações de CQ: maior produtividade, lead times mais curtos e níveis de serviço melhorados. A abordagem não só proporcionou resultados imediatos, como também reforçou uma cultura de melhoria contínua para um desempenho sustentável.

Este projeto demonstra que o Kaizen é mais do que uma ferramenta operacional; é um facilitador estratégico para os laboratórios, contribuindo para acelerar lançamentos de produtos, garantir a conformidade, fortalecer a confiança dos consumidores e capacitar os seus colaboradores.

Respeitamos os acordos de confidencialidade dos nossos clientes. Embora tenhamos alterado ou omitido nomes, os resultados são reais.