A indústria da construção é um setor altamente competitivo, onde a eficiência, a qualidade e a rentabilidade são fundamentais para manter a vantagem competitiva. Neste contexto, a empresa em questão visa implementar um conjunto de iniciativas estratégicas para otimizar a sua estrutura organizacional, aumentar a produtividade, reduzir erros e desperdícios, garantir prazos e reforçar a segurança. Este caso de estudo explora os desafios enfrentados, as abordagens que se pretende adotar, e os resultados esperados, destacando o impacto da transformação operacional na eficiência, sustentabilidade financeira e desenvolvimento das equipas.

A melhoria contínua como pilar na indústria da construção

Com sede em Portugal, a empresa em questão desenvolve atividade nos setores de construção civil, reabilitação e obras públicas, com foco na reabilitação de edifícios já existentes.

Face aos desafios atuais do setor que exigem elevada competitividade e grande capacidade de adaptação, a mesma acredita que a adoção de uma abordagem de melhoria contínua é a resposta para a identificação de falhas nos processos e subsequente melhoria dos resultados operacionais com foco na satisfação do cliente e na melhoria da imagem de marca no mercado.

Desafios na implementação da melhoria contínua

Para obter operações mais eficientes, é fundamental identificar os principais desafios e áreas com potencial de melhoria. Assim, procedeu-se à avaliação da situação inicial, que permitiu identificar oportunidades de melhoria em diversas áreas da empresa, com impacto direto na eficiência dos processos e na qualidade dos resultados.

A análise focou vários aspetos da empresa nomeadamente a estrutura organizacional, os custos com mão-de-obra, processos administrativos, gestão de portfólio, entre outros. De seguida encontram-se em mais detalhe os principais pontos observados relativos a cada uma destas áreas.

Em termos de estrutura organizacional, verificou-se a inexistência de um nível intermédio de gestão entre a administração e os departamentos operacionais. Isto evidenciava um Span of Control excessivamente elevado para a administração, com todas as questões sendo escaladas à mesma, além da ausência de limites claros de atuação.

Em relação aos custos de mão-de-obra, observou-se que os custos com subempreiteiros representam quase 80% do total e não há um processo sistemático de avaliação contínua dos mesmos, comprometendo o controlo de qualidade e custos.

Quanto ao desdobramento de custos, identificou-se que as compras de materiais são realizadas separadamente para cada obra, representando quase 20% do total. Este processo é conduzido diretamente pelo diretor de obra, pois a empresa não possui um departamento de sourcing, o que limita a otimização de custos e sinergias entre projetos.

No âmbito dos processos administrativos, verificou-se que os diretores de obra estão excessivamente absorvidos por tarefas administrativas, o que reduz o tempo em que se podem dedicar à gestão operacional. Para além disso, constatou-se que o departamento de produção apenas analisava os seus indicadores uma vez por mês, o que impossibilitava a correção rápida de desvios.

Em termos de mapeamento End to End, foi também observado um atraso significativo na entrega dos projetos, sendo o indicador on-time-delivery um ponto a melhorar.

Relativamente à gestão de portfólio, destacou-se a inexistência de um processo objetivo e visível para a alocação de diretores de obra a novos projetos, além da ausência de uma análise formalizada de indicadores financeiros.

Por fim, quanto às observações em obra, constatou-se que cerca de 50% do tempo da produção é consumido por Muda, maioritariamente movimentações e tempos de espera por chegada de material. Da mesma forma, cerca de 20% do tempo dos gestores de obra é gasto em Muda, especialmente com deslocamentos e tempos de espera. Adicionalmente foi também identificado que mais de 50% do tempo de um diretor de obra é dedicado a tarefas administrativas, o que compromete a eficiência operacional.

Figuras 1 e 2 – VA/Muda produção (Loc. 1), e VA/Muda na gestão de obra

Diante desse cenário e, uma vez concluída a análise do estado atual, os principais desafios identificados foram:

Falta de planeamento

A empresa enfrenta problemas a nível de planeamento, particularmente o facto do tempo para o mesmo e preparação ser insuficiente, refletindo-se numa falta de previsão antecipada de rotura de materiais, e falta de normalização do processo de seguimento de obra.

Dificuldades no sourcing

Foram encontradas dificuldades em termos de sourcing, dado que não existe um departamento de compras que centralize todas as operações desse cariz, dessa forma comprometendo uma visão global das necessidades. Isto impossibilita a criação de sinergias entre as várias obras, e dificulta o estabelecimento de parcerias com fornecedores.

Ausência de uma cadeia de ajuda normalizada

Todos os temas são escalados à gestão de topo, não havendo uma figura intermédia a quem os funcionários possam reportar os problemas. Dada a ausência de processos normalizados, revela-se difícil reduzir a variabilidade e consolidar boas práticas.

Falta de gestão de indicadores de processo

Devido à inexistência de rotinas de análise de indicadores de processo, a perceção de atrasos é medida com base em resultados financeiros ao final do mês, o que impossibilita a correção de desvios em tempo útil.

Falta de gestão de fornecedores e materiais

Foi identificada uma rede de parceiros reduzida, que não confere os materiais adequadamente, o que leva a pressões desnecessárias que podem gerar desgaste na parceria, bem como à indisponibilidade de stock para entregas rápidas de materiais, gerando atrasos.

Limitações no processo de orçamentação

As lacunas encontradas no processo de orçamentação, nomeadamente falhas de documentação, preços base não competitivos, e a baixa decomposição de preços, dificultam a competitividade da empresa no mercado. 

A abordagem estratégica para a melhoria operacional

Para superar os desafios previamente identificados e alcançar os benefícios esperados, pretende-se implementar 21 iniciativas que preparem a estrutura para a escalabilidade, aprimorem a gestão de projetos e portfólio e, por fim, melhorem a margem dos projetos.

Preparação da estrutura para a escalabilidade

De modo a preparar a estrutura para a escalabilidade, é necessário rever a estrutura organizacional, e posteriormente delinear as novas funções e responsabilidades, através da matriz RACI. Visando-se também a introdução do Kaizen Diário nas equipas naturais com foco no plano de trabalho e nos objetivos da equipa, no sentido de aumentar progressivamente a parte da organização que trabalha na melhoria contínua. Para além disso, é necessário formalizar um modelo de governance, que estabeleça as reuniões a efetuar e com que periodicidade, com foco na tomada de decisões.

Figura 3 – Modelo de governance

A afinação da cadeia de ajuda e das agendas para obter reuniões mais produtivas revelam-se também necessárias. Adicionalmente e com vista a melhorar o processo End to End e a margem dos projetos, é importante normalizar a triagem dos concursos, criar metodologias de priorização dos projetos, e métodos de tipificação de projetos. Além disso, é crucial iniciar a prática de compartilhamento de conhecimento ao final de cada projeto, visando a melhoria contínua. Por fim, considera-se igualmente a criação de uma academia interna para atrair novos talentos e dinamizar o processo de integração.

Gestão de projeto e portfólio

Para melhorar a gestão de projeto e portfólio, é necessário aprimorar o processo de análise e de elaboração de propostas, bem como simplificar as tarefas administrativas, possibilitando a realização de outras atividades de valor acrescentado. Ainda, a conferência de material à entrada da obra e controlo de aprovisionamento, bem como a avaliação de subempreiteiros e fornecedores, são cruciais para garantir a qualidade do projeto. A criação de uma ferramenta de alocação de equipa e de uma ferramenta de gestão objetiva de carga capacidade geral do portfolio são importantes para melhorar a organização das equipas. Por último, é necessária a melhoria da dinâmica da transferência de obra, da orçamentação para a produção e sourcing, para aumentar a eficiência do projeto.

Melhoria da margem de projetos

Por fim, para aumentar a margem de projeto, é necessário avaliar de forma contínua os rendimentos e performance em fluxo nas obras, bem como os indicadores financeiros. Sendo ainda necessária a criação de um departamento de sourcing estratégico, não só para criar sinergias entre os diferentes projetos, como também para aumentar a eficiência do processo de sourcing. 

Resultados esperados

Caso se siga com a implementação, espera-se o crescimento de 7,7% de margem para 15,4% através de 21 iniciativas de melhoria. Com a expetativa que as iniciativas resultem em ganhos significativos nos seguintes indicadores:

• Margem por colaborador: espera-se o aumento da margem por colaborador em 110,9%;
• Rentabilidade de negócio – margem:  é expectável um aumento da rentabilidade do negócio em 100%, e a conseguinte melhoria de 5% nos custos de materiais e subempreitadas;
• Entrega na primeira data: é previsto o aumento da entrega na primeira data em 90%, e a conseguinte redução de custos de estaleiro.

Respeitamos os acordos de confidencialidade dos nossos clientes. Embora tenhamos alterado ou omitido nomes, os resultados são reais.