A cultura pratica-se no gemba

Sempre que visito uma empresa pela primeira vez, coloco invariavelmente a seguinte questão: quando foi a última vez que o responsável máximo esteve no chão de fábrica? As respostas variam: dias, meses, “regularmente” ou “quando necessário”. Contudo, mais do que revelar um hábito de gestão, a resposta diz algo sobre a cultura da organização.

O chão de fábrica diz sempre a verdade

O gemba é uma palavra japonesa que significa o local real onde o trabalho acontece. É o espaço físico onde o valor é criado, onde os problemas se manifestam e onde as pessoas passam os seus dias; não é a sala de reuniões onde esse trabalho é analisado, nem o dashboard onde os resultados são medidos.

É o lugar mais honesto de uma organização. No gemba, a cultura não é declarada – é visível, sem filtros. Vê-se na forma como os problemas são comunicados ou escondidos, em quem resolve e em quem contorna, no que acontece quando algo corre mal e ninguém está a observar.

Práticas e comportamentos precedem a cultura

Existe uma crença generalizada na gestão de que a cultura é o ponto de partida de qualquer mudança: que, para mudar os resultados, é preciso primeiro alterar os valores, a filosofia, a mentalidade. Esta lógica parece razoável. Na prática, porém, está invertida.

A cultura não precede o comportamento. É o comportamento repetido que, ao longo do tempo, se torna cultura. Os valores afixados nas paredes dizem pouco sobre o que uma organização realmente é; o que a define são as decisões que os líderes tomam sob pressão, as rotinas que as equipas praticam todos os dias e os hábitos que se instalam turno após turno.

A indústria aprendeu isto da forma mais cara: investindo. Nas últimas décadas, investiu significativamente em modernização, incluindo equipamentos, automação, sistemas de gestão e certificações. Em muitos casos, os resultados ficaram aquém. Não porque as ferramentas estivessem erradas, mas porque uma ferramenta sem um hábito de utilização consistente não muda comportamentos e, sem mudança de comportamento, não há resultados. Vi-o repetir-se em empresas de setores e dimensões muito diferentes: a metodologia estava implementada, o sistema estava ativo, a formação tinha sido realizada, mas faltava o gesto mais simples: ir ao local com regularidade para verificar o que estava a acontecer. E sem essa prática, tudo o resto se tornava cosmético.

É no gemba que a cultura se constrói

O gemba é precisamente onde isto se resolve. Porque é lá que o comportamento real ocorre, longe dos relatórios e das apresentações, e é lá que a cultura se revela pelo que é, e não pelo que se pretende que pareça. Mas o gemba não é apenas o espelho da cultura existente: também é o lugar onde ela começa a mudar.

Quando os líderes vão ao terreno com regularidade e intenção, não para inspecionar, mas para observar e ouvir, algo muda. Os operadores começam a reportar problemas antes que cresçam, as equipas eliminam defeitos em vez de os contornar, as pessoas passam a acreditar que a melhoria é possível porque viram os resultados. E quando alguém percebe que a sua observação teve consequência, que algo mudou porque identificou um problema, a sua postura altera-se: deixa de ser executor e passa a ser agente.

É assim que o ciclo se fecha. A prática gera resultados; os resultados geram crença; a crença instala o hábito, e o hábito, repetido com disciplina, torna-se cultura. Uma cultura que nasce no gemba e lá se sustenta, dia após dia, turno após turno.

A isso chamamos cultura de melhoria contínua. Não começa com valores escritos nem com programas de mudança. Manifesta-se, ou não, todos os dias e em todas as áreas, e quem lidera uma organização industrial tem a responsabilidade de o saber em primeira mão.

Conclusão: ir ao gemba é uma decisão de liderança

Voltando agora à pergunta com que abri este artigo: quando foi a última vez que esteve no chão de fábrica?

Ao longo de anos a visitar organizações industriais, aprendi a ler o gemba antes de ler qualquer relatório. É lá que encontro oportunidades que ninguém ainda nomeou, ideias que os operadores têm, mas não tiveram oportunidade de partilhar, melhorias evidentes que a rotina tornou invisíveis e, inevitavelmente, os sinais mais honestos sobre a motivação das pessoas ou sobre a ausência dela. O gemba não esconde nada: revela tudo o que os números filtram e as reuniões adiam.

Por isso, a pergunta não é retórica. Se um líder não consegue responder com precisão, a sua cultura de melhoria ainda não começou, independentemente do que está escrito na estratégia.

No Kaizen Institute, trabalhamos com líderes que reconhecem que a cultura não se muda por decreto, mas pela prática diária no terreno. Ajudamos organizações a reconstruir rotinas de liderança e a transformar comportamentos em resultados sustentáveis, pois é no gemba que a cultura KAIZEN™ se instala e se mantém.