O paradoxo da produtividade: como crescer sem contratar mais

Portugal encerrou 2025 com um recorde e um alerta reunidos na mesma estatística: 5,34 milhões de pessoas empregadas, o nível mais elevado de sempre, mas com uma queda de 1,3% na produtividade do trabalho, a primeira desde 2021. O emprego registou um crescimento de 3,2%, enquanto o PIB avançou apenas 1,9%, um desequilíbrio que explica a contração.¹ Simultaneamente, os salários registam um aumento anual de 5,6% e a produtividade por hora trabalhada situa-se 28% abaixo da média da União Europeia, uma combinação que comprime as margens e ameaça a competitividade das empresas portuguesas nos mercados externos.² Para os responsáveis pela gestão de operações, a questão ultrapassa a dimensão económica, constituindo um problema de gestão de operações a resolver num prazo curto.

O paradoxo da produtividade

Este é o paradoxo clássico do pleno emprego: numa economia sem pessoas disponíveis, a forma tradicional de crescer — contratar mais — deixa de estar ao alcance da maioria das empresas. Quando os salários crescem mais rápido do que a produção por trabalhador, o custo unitário do trabalho sobe de forma estrutural, erodindo a margem antes que qualquer ganho de receita a possa compensar. O risco para a competitividade das empresas não é hipotético: é o resultado aritmético de produzir relativamente menos por cada euro pago em salários.

Porque contratar mais não resolve o problema

A resposta mais comum a este cenário é também a menos eficaz: subir salários para atrair candidatos escassos e ampliar o recrutamento para preencher vagas que continuam por preencher. Em 2026, 82% dos empregadores portugueses relatam dificuldade em encontrar talento, uma das cinco taxas mais elevadas do mundo, claramente acima da média global de 72%; no setor industrial, a escassez de talento atinge 88% dos empregadores.³ Continuar a apostar no recrutamento como principal resposta significa competir por um recurso que simplesmente não existe em quantidade suficiente, enquanto se agrava a pressão salarial sobre a estrutura de custos. É uma corrida que a maioria das empresas portuguesas dificilmente vence.

O output já está dentro da empresa

Se contratar não for viável, a alternativa lógica é extrair mais valor da força de trabalho já empregada. A pergunta operacional deixa de ser quantas pessoas faltam contratar e passa a ser como aumentar a produtividade com a equipa que já está na linha. É aqui que entra a leitura que décadas de prática em lean manufacturing trazem a este debate: a produtividade é, na sua maioria, um problema de processo e de cultura, solucionado com as pessoas que já estão na linha. As organizações que aplicam de forma disciplinada os princípios da melhoria contínua conseguem tipicamente ganhos de produtividade entre 15% e 30% com o mesmo número de colaboradores, simplesmente porque eliminam o desperdício de tempo, movimento e variabilidade que se acumula sem ser notado em qualquer operação que nunca foi formalmente revista.

Trabalho normalizado e KAIZEN™ Diário: a mecânica de produzir mais em cada turno

A base operacional desta recuperação assenta em duas disciplinas concretas. A primeira é o trabalho normalizado, ou standard work: a documentação visual e auditável da melhor forma conhecida de executar cada tarefa, combinando a sequência de trabalho, o tempo de ciclo e o inventário padrão. Quando o standardwork está implementado, deixa de haver ambiguidade sobre o que é o desempenho normal e o que é desvio, o que, por si só, elimina uma fonte significativa de variabilidade e retrabalho.

A segunda disciplina é o KAIZEN™ Diário, que oferece às equipas uma rotina diária e visual para identificar desperdício, implementar pequenas melhorias e acompanhar o progresso de forma consistente ao nível da linha ou do posto de trabalho. Onde o KAIZEN™ Diário está bem implementado, têm lugar centenas de pequenas melhorias acumuladas, e não um único projeto de grande escala, que acabam por produzir o ganho essencial em eficiência operacional. Esta disciplina transforma a fábrica num laboratório permanente de pequenas correções, sustentado pelas próprias equipas de produção.

A matriz de polivalência: de força de trabalho fixa a flexível

A terceira variável desta equação é a polivalência dos colaboradores: o treino cruzado de operadores entre diferentes postos e funções, normalmente acompanhado de uma matriz de competências que torna visível quem está apto a desempenhar cada tarefa e quem precisa de formação adicional. Esta matriz não é apenas um registo administrativo. É a ferramenta que permite a uma operação industrial absorver ausências, picos de procura ou rotação de pessoal sem recorrer sistematicamente a horas extraordinárias ou à contratação de última hora.

Investir em upskilling e reskilling através desta matriz tem um efeito duplo: aumenta a flexibilidade operacional e, em simultâneo, reforça a retenção de colaboradores, pois a formação contínua é hoje um dos fatores mais valorizados pelos profissionais num mercado de trabalho competitivo. Num contexto em que a escassez de talento já não é um fenómeno cíclico, mas uma caraterística estrutural do mercado português, a polivalência converte uma equipa fixa e vulnerável a saídas pontuais numa equipa flexível, capaz de absorver variações de carga sem perder ritmo.

Por onde começar: um framework prático para líderes de operações

Para um diretor de operações, a sequência prática começa pelo diagnóstico: o mapeamento do fluxo de valor de um processo crítico revela onde o tempo e o esforço se perdem em manuseamento, espera ou retrabalho, antes de qualquer decisão sobre formação ou automação. Sobre essa base, a definição de standards documentados estabiliza o processo e, só depois, a equipa adquire capacidade para sustentar ganhos através de rotinas de KAIZEN™ Diário e de medir o impacto real através de indicadores como o Overall Equipment Effectiveness (OEE), ou seja, a eficiência global do equipamento, que decompõe a perda total em disponibilidade, desempenho e qualidade.

Esta sequência — diagnosticar, normalizar, treinar de forma cruzada e medir — é mais lenta do que publicar um anúncio de emprego. Resolve, porém, a causa raiz do problema: a forma como o trabalho diário é organizado e executado em cada turno.

O paradoxo português de 2026 — mais pessoas empregadas e menos produção por hora trabalhada — exige disciplina operacional aplicada diariamente.O standard work elimina a ambiguidade sobre o que é desempenho normal, o KAIZEN™ Diário transforma centenas de pequenas observações em ganhos acumulados, e uma matriz de competências converte cada colaborador num recurso flexível em vez de um ativo fixo e frágil. Esta é, no fundo, a aplicação mais direta da Filosofia KAIZEN™: melhoria contínua gerada todos os dias pelas pessoas que já fazem o trabalho. Para a indústria transformadora portuguesa, este é o caminho mais rápido e o único sustentável para fechar a lacuna de excelência operacional que hoje separa as empresas mais competitivas das restantes.

Na prática, percorrer esta sequência sem apoio externo é raro: exige experiência simultânea em operações de produção, em gestão diária e melhoria nas equipas e na construção de uma verdadeira cultura que sustente os ganhos depois do diagnóstico inicial. É esse acompanhamento no gemba, e não apenas a metodologia em si, que o Kaizen Institute tem vindo a desenvolver junto de equipas de operações em Portugal.

Referências

1. O Jornal Económico, 2026: Emprego em Portugal bate novos recordes em 2025, mas produtividade recua pela primeira vez em quatro anos ↩︎
2. Renascença, 2026: Governo diz que salário subiu acima do previsto mas produtividade continua baixa ↩︎
3. ManpowerGroup, 2026: Escassez de Talento em Portugal – 2026 ↩︎