Num mundo mais frágil, as empresas portuguesas resistem

O cenário económico português continua marcado pela incerteza, mas as empresas portuguesas têm demonstrado uma notável capacidade de adaptação. O mais recente Barómetro Económico KAIZEN™, que contou com 223 respostas recolhidas junto de CEOs e administradores de médias e grandes empresas nacionais entre março e abril de 2026, confirma um tecido empresarial que resiste com pragmatismo e orientação estratégica.

Num contexto marcado por tensões geopolíticas crescentes, uma aceleração tecnológica sem precedentes e uma pressão sobre os custos de energia, esta edição oferece uma leitura singular do momento que o país atravessa e da forma como os líderes empresariais estão a responder.

Confiança estável num mundo de incertezas crescente

O índice de confiança na economia nacional fixou-se nos 12,5 pontos numa escala de 0 a 20, uma ligeira descida face a novembro de 2025. Mais do que um sinal de fragilidade, este resultado traduz um pragmatismo saudável: os gestores portugueses aprenderam a operar com a incerteza não como exceção, mas como variável permanente.

A estabilidade relativa do indicador convive, contudo, com um dado bem mais marcante:  89% dos inquiridos antecipa um agravamento das tensões geopolíticas com impacto económico relevante. As tensões internacionais surgem como a maior ameaça percebida para 2026 (66%), seguidas pelos custos de energia (60%) e pela inflação (37%). Pode estar em curso uma transição mais estrutural: o modelo assente em globalização intensiva, cadeias just-in-time e juros baixos parece ceder lugar a uma nova lógica — e Portugal, com o peso crescente das exportações, a atração de investimento estrangeiro e o dinamismo das startups tecnológicas, conserva sinais claramente positivos.

O negócio resiste, mas não sem custo

Apesar da pressão externa, 68% das empresas cumpriu ou superou os objetivos definidos para 2025, um resultado que reflete a capacidade de adaptação do tecido empresarial nacional. Ainda assim, 32% ficou aquém das metas, e a leitura desta margem merece atenção: a maioria das falhas de execução não nasce da ausência de estratégia, mas da desconexão entre estratégia e quotidiano operacional.

Sob pressão de custos, 64% das empresas absorveu total ou parcialmente os custos adicionais em vez de os transferir para o cliente, uma decisão que protege relações comerciais no curto prazo, mas que pressiona margens de forma sustentada. Apenas 17% implementou medidas de eficiência capazes de compensar essa pressão, o que revela uma margem operacional ainda significativa. Nos planos de investimento, 56% mantém o rumo definido e 24% adia ou reduz expansão para reforçar eficiência e digitalização.

IA: entre a promessa e a prática

A integração da Inteligência Artificial nas empresas portuguesas avança, mas a um ritmo que contrasta com a urgência do momento: 77% das organizações encontra-se ainda em fase piloto ou de estudo, e apenas 1% declara ter atingido uma integração completa, em que a IA é parte integrante da estratégia de negócio.

O obstáculo dominante não é tecnológico nem orçamental, é organizacional. Falta, em muitos casos, uma base operacional preparada para escalar. O princípio é claro: otimizar antes de automatizar. Primeiro mapeia-se o fluxo de valor, elimina-se o desperdício e estandardizam-se os processos; só depois a automação e a IA encontram um terreno sólido para multiplicar resultados. A IA, sem essa fundação, pode gerar eficiência no curto prazo, mas tende a comoditizar vantagens competitivas no médio prazo. Mais eficiência, mas não necessariamente mais diferenciação.

Talento, ESG e o diferencial que não se compra

A gestão do talento emerge como o maior desafio estratégico de 2026. Quase todos os gestores inquiridos enfrentam alguma forma de desafio nesta dimensão, e a retenção de talento crítico surge como o problema principal, à frente da atração de novos colaboradores e dos custos salariais. A pressão deslocou-se: deixou de estar apenas na captação para se concentrar na capacidade das organizações desenvolverem e reterem competências críticas. O peso atribuído ao upskilling, reskilling e adaptação à IA (13%) confirma que o desafio é hoje sobretudo qualitativo: a requalificação deve anteceder, e não seguir, a introdução de automação.

No diferencial competitivo, agilidade e capacidade de adaptação (34%) e excelência operacional e melhoria contínua (32%) surgem como os dois maiores ativos das organizações. Não é coincidência: agilidade sem disciplina operacional traduz-se em mera reatividade. O verdadeiro diferencial reside na capacidade de melhorar de forma consistente e rápida, como parte integrante do modelo de gestão. Quanto à sustentabilidade, o ESG assume um papel moderado a elevado na estratégia da maioria das organizações. Considera-o catalisador de eficiência e gestão de risco, e 29% atribui-lhe elevado impacto reputacional.

Competir num mundo em transformação

Num período marcado por desafios globais e transformação acelerada, as empresas portuguesas continuam a demonstrar resiliência, capacidade de adaptação e visão de futuro. O Barómetro Económico KAIZEN™ de abril de 2026 revela um tecido empresarial que mantém níveis de confiança estáveis, alcança os objetivos traçados e preserva as suas intenções de investimento, apesar das incertezas do contexto internacional.

Os resultados evidenciam, contudo, desafios estruturais que merecem atenção. A estabilidade dos principais indicadores económicos convive com um sentimento persistente de incerteza entre os gestores. A crescente relevância da Inteligência Artificial contrasta com um ritmo de adoção ainda lento. Simultaneamente, a valorização do talento e das competências humanas enfrenta obstáculos significativos ao nível da atração, desenvolvimento e retenção de pessoas. São estas tensões, mais do que os próprios indicadores, que ajudam a compreender os desafios e oportunidades que as organizações enfrentam atualmente.

Neste contexto, o verdadeiro diferencial competitivo reside na capacidade de executar com disciplina, adaptar-se com agilidade e desenvolver equipas preparadas para responder à mudança. As organizações que conseguirem transformar a incerteza em oportunidade, antecipando tendências, melhorando continuamente os seus processos e investindo no desenvolvimento das suas pessoas, estarão mais bem posicionadas para crescer de forma sustentável.

A combinação de uma gestão estratégica orientada para resultados de longo prazo, da adoção inteligente de tecnologias emergentes e da integração de práticas sustentáveis será determinante para reforçar a competitividade das empresas portuguesas. Mais do que resistir à mudança, o desafio passa por liderá-la, construindo organizações mais resilientes, inovadoras e preparadas para o futuro.

Sessão do Porto, abril de 2026:

• Comentário Económico: João Pinto | Dean, Católica Porto Business School
• Mário Ferreira, Presidente | Pluris Investments e Douro Azul
• António Ricardo Oliveira, Board Member | OLI
• Isabel Barros, Executive Board Member | MC Sonae
• Maria João Baptista, Presidente do Conselho de Administração | CHU de São João

Sessão de Lisboa, abril de 2026:

• Comentário Económico: António Costa Silva | Ex-Ministro da Economia, Ex-CEO da Partex
• Pedro Moreira da Silva, Managing Director | Cerealis Moagens
• Ana Arié, Managing Director | Grupo Capricciosa
• Rui Diniz, Presidente Executivo | CUF
• João Vieira de Almeida, Senior Partner e Chairman | Vieira de Almeida