Artikel

Hoshin-planning & de X-matrix

Lees meer over Leaders’ KAIZEN™ consulting

Hoshin Planning

Hoshin Planning, ook bekend als Policy Deployment of Strategy Deployment, is een methodologie voor het implementeren van een organisatiestrategie en het waarborgen van de uitlijning van alle betrokken medewerkers.

Hoshin Planning definieert doorbraakdoelstellingen voor de komende 3 tot 5 jaar, gebaseerd op de strategische prioriteiten van de organisatie. Dit wordt bevestigd door de gegevens die zijn verzameld via de stem van de klant en de Enterprise Value Stream Analysis. Deze doorbraakdoelstellingen worden vervolgens omgezet in jaarlijkse doelstellingen en georganiseerd in een eenpagina-tellende ‘X Matrix’ die op elk niveau van de organisatie wordt ingezet

X Matrix

De constructie van de Matrix omvat het antwoord op 5 kernvragen:

1. “Wat wil je bereiken in 3 tot 5 jaar?”
2. “Hoe ver wil je gaan in het eerste jaar?”
3. “Hoe ga je het doen?”
4. “Hoe ga je het succes meten?”
5. “Wie is verantwoordelijk?”

Verdeeld in vier segmenten (in planningsvolgorde: Zuid, West, Oost, Noord), richt elk kwadrant zich op een specifiek onderdeel van de operatie: Zuid, 3 tot 5 jaar doorbraak; West, 1 jaar doorbraak; Oost, Doelen; en Noord, Verbeteringsprioriteiten.

Om de problemen van uw organisatie te visualiseren, moeten we  de verbeteringsdoelstellingen UITBREIDEN. De voordelen zijn dat het een garantie creëert om commitment te leveren en dat het interne concepten volledig openlegt.

Om de organisatiedoelstellingen (de X Matrix-kwadranten) te definiëren, is een vijfstappenbenadering  van het Critical Thinking Process vereist (één voor elk kwadrant en één voor middelenallocatie) om discussie en afstemming te bevorderen. Omdat het bedrijf voortdurend wordt uitgedaagd om zich te committeren aan disruptieve doelen, moet het zichzelf afvragen welke processen het zullen verhinderen de gewenste resultaten te bereiken. Elke stap bevat controlepunten die nodig zijn voor een succesvolle afronding, van een verandering vanuit klantperspectief tot het vermogen van de medewerkers om de juiste KAIZEN-tools™ toe te passen.

Dit alles zal de Level 1 X-matrix (L1) creëren. Daarna kunnen we doorgaan naar de Level 2 X-matrix (L2). Om L2 te bouwen wordt ‘Catchball’ geïmplementeerd. Dit is een onderhandelingstechniek waarbij leiders ideeën uitwisselen voor het managementniveau onder hen totdat er consensus is bereikt. Afdelingshoofden herhalen dit proces vervolgens voor hun teamleiders, enzovoort, totdat de doelstellingen in de hele organisatie zijn overeengekomen

Om L1 Prioriteiten voor verbetering in L2 te implementeren, moet je de eerste Matrixrotatie toepassen:

1. Een hoofdeigenaar wordt geïdentificeerd om L2 te creëren
2. Er wordt een tweede eigenaar geïdentificeerd om de implementatie van de Prioriteiten voor verbetering te ondersteunen
3. L1 Annual Breakthrough-doelstellingen worden direct gekopieerd naar L2
4. L1 Prioriteiten voor verbetering worden gekopieerd naar L2

Actieplan

De verbeteringsprioriteiten moeten vervolgens worden omgezet in een actieplan, gerealiseerd via KAIZEN™ Events. Om dit te bereiken, moet de reikwijdte van geselecteerde KAIZEN-evenementen™ worden besproken, geprioriteerd en gevisualiseerd, met geïdentificeerde bronnen.

KAIZEN-evenementen™ worden meestal gedurende een week uitgevoerd en verdeeld in drie fasen: Voorbereiding, Implementatie en Follow-up. De Events leveren resultaten op omdat ze een betere werkwijze implementeren in de kortst mogelijke tijd, waarbij het team wordt afgestemd en gefocust op het doel. Een typische gestructureerde methodologie levert verbeteringen tot wel 70%.

De gouden regels van een KAIZEN-evenement™:

Deze KAIZEN-methode™ stelt teams in staat zich te concentreren op wat ze moeten doen om het Actieplan zo snel mogelijk uit te voeren, waardoor tijd wordt verspild aan het zoeken naar de perfecte oplossing. Dit is het verschil tussen plannen en uitvoeren.

Na Hoshin Planning volgt Hoshin Review, de volgende stap in het Strat to Actie-proces. Deze stap omvat de implementatie van de Roadmap, evenals een maandelijkse evaluatie van het Hoshin-proces