Artikel

Hoshin-planning en de X-matrix

Hoshin Planning

Hoshin Planning, ook bekend als Policy Deployment of Strategy Deployment, is een methodologie voor het implementeren van een organisatiestrategie en het waarborgen van de afstemming tussen alle betrokken medewerkers.

Hoshin Planning definieert baanbrekende doelstellingen voor de komende 3 tot 5 jaar op basis van de strategische prioriteiten van de organisatie. Dit wordt bevestigd door de gegevens die worden verzameld uit de stem van de klant en de Enterprise Value Stream Analysis. Deze baanbrekende doelstellingen worden vervolgens omgezet in jaarlijkse doelstellingen en georganiseerd in een ‘X-matrix’ van één pagina die op elk niveau van de organisatie wordt geïmplementeerd.

X Matrix

De opbouw van de Matrix houdt het antwoord op 5 belangrijke vragen in:

1. “Wat wilt u bereiken in 3 tot 5 jaar?”
2. “Hoe ver wilt u gaan in het eerste jaar?”
3. “Hoe gaat u dat doen?”
4. “Hoe ga je het succes meten?”
5. “Wie is verantwoordelijk?”

De matrix is opgedeeld in vier segmenten (in volgorde van planning: Zuid, West, Oost, Noord), waarbij elk kwadrant zich richt op een specifiek onderdeel van de bedrijfsvoering: Zuid, doorbraak in 3 tot 5 jaar; West, doorbraak in 1 jaar; Oost, doelstellingen; en Noord, verbeterpunten.

Om de problemen van uw organisatie in beeld te brengen, moeten we de verbeteringsdoelstellingen REK. Dit heeft als voordeel dat het zekerheid biedt dat de toezeggingen worden nagekomen en dat interne concepten volledig worden opengebroken.

Om de organisatiedoelstellingen (de kwadranten van de X-matrix) te definiëren, is een vijfstappenplan voor kritisch denken nodig (één voor elk kwadrant en één voor de toewijzing van middelen) om discussie en afstemming te bevorderen. Omdat het bedrijf voortdurend wordt uitgedaagd om zich te committeren aan disruptieve doelen, moet het zich afvragen welke processen het verhinderen om de gewenste resultaten te behalen. Elke stap gaat gepaard met controlepunten die nodig zijn voor een succesvolle voltooiing, van een verandering vanuit het perspectief van de klant tot het vermogen van de medewerkers om de juiste KAIZEN™-tools toe te passen.

Dit alles vormt de Level 1 X Matrix (L1). Daarna kunnen we verdergaan met de Level 2 X Matrix (L2). Om L2 op te bouwen, wordt ‘Catchball’ geïmplementeerd. Dit is een onderhandelingstechniek waarbij leiders ideeën uitwisselen met het managementniveau onder hen totdat er consensus is bereikt. Afdelingshoofden herhalen dit proces vervolgens voor hun teamleiders, enzovoort, totdat er binnen de hele organisatie overeenstemming is bereikt over de doelstellingen.

Om de L1-verbeterprioriteiten in L2 te implementeren, moet u de eerste matrixrotatie toepassen:

1. Er wordt een hoofdverantwoordelijke aangewezen om L2 op te stellen
2. Er wordt een tweede verantwoordelijke aangewezen om de implementatie van de verbeterprioriteiten te ondersteunen
3. De jaarlijkse doorbraakdoelstellingen van L1 worden rechtstreeks gekopieerd naar L2
4. De verbeterprioriteiten van L1 worden gekopieerd naar L2

Actieplan

De verbeterpunten moeten vervolgens worden omgezet in een actieplan, dat wordt gerealiseerd door middel van KAIZEN™-evenementen. Hiervoor moet de reikwijdte van de geselecteerde KAIZEN™-evenementen worden besproken, geprioriteerd en gevisualiseerd, waarbij de benodigde middelen worden vastgesteld.

KAIZEN™-evenementen worden doorgaans gedurende één week uitgevoerd en zijn onderverdeeld in drie fasen: voorbereiding, implementatie en follow-up. De evenementen leveren resultaten op omdat ze in korte tijd een betere manier van werken implementeren, waarbij het team wordt afgestemd op en gefocust op het beoogde doel. Een typische gestructureerde methodologie levert verbeteringen op tot wel 70%.

De gouden regels van een KAIZEN™-evenement:

Met deze KAIZEN™-methode kunnen teams zich concentreren op wat ze moeten doen om het actieplan zo snel mogelijk uit te voeren, waardoor er geen tijd verloren gaat met het zoeken naar de perfecte oplossing. Dit is het verschil tussen plannen en uitvoeren.

Na de Hoshin-planning volgt de Hoshin-evaluatie, de volgende stap in het Strat to Action-proces. Deze stap omvat de implementatie van de routekaart en een maandelijkse evaluatie van het Hoshin-proces.