Life Elettronica è un’azienda familiare di Modena specializzata nella produzione di schede elettroniche ad alto tasso di contenuto tecnologico e sistemi meccatronici complessi.

Con un fatturato stimato di oltre 22 ML di euro e più di 120 dipendenti, serve clienti OEM del settore biomedicale, ferroviario, automotive, racing e oleodinamica. Negli ultimi 5 anni ha assistito ad una crescita del 20-25% all’anno grazie alla forte focalizzazione ed investimenti nell’innovazione tecnologica.

La sfida

Nel 2018 Riccardo Galli, proprietario e AD di Life, sì rese conto che per accedere ad una nuova curva di crescita profittevole non era sufficiente utilizzare la tecnologia ed ha lanciato una sfida dal pay off particolarmente esplicito: “Life, People driving Technologies” che ha riportato il focus sulle persone e sul potenziamento della loro capacità di affrontare in autonomia nuove sfide ogni giorno.

Sono state riconosciute tre obiettivi di miglioramento strategico nel medio periodo:

1. Migliorare l’efficienza dell’intero “flusso produttivo” (dal preventivo alla spedizione) per un servizio veloce e puntuale.
2. Stabilizzare la qualità dei prodotti per soddisfare clienti con standard molto alti.
3. Incrementare la produttività globale.

Il programma di cambiamento

Il cambiamento necessario implica un impatto molto forte con i paradigmi consolidati in azienda (e di successo) e richiede di lavorare su persone e tecnologie. In particolare, occorre lavorare a 360° sui processi, sull’organizzazione, sui sistemi di management facendo leva sulle persone e sulla loro capacità di immaginare e sperimentare nuove soluzioni e sulla loro capacità di delega mediata anche da sistemi semplici di visual management.

“I cambiamenti strategici che hanno avuto maggior impatto sulla crescita passata sono stati la diversificazione settoriale e la specializzazione tecnologica e di servizio.Per il futuro di Life Elettronica penso ad un’Azienda Lean/KAIZEN™ che abbia come fondamenti da un lato il  coinvolgimento delle persone, la formazione sistematica, correlata a Delega e responsabilizzazione dei capi; dall’altro la Specializzazione dei flussi di processo, l’eliminazione quotidiana dei muda, la digitalizzazione delle  informazioni per ottenere processi sotto il pieno controllo.”

Riccardo Galli – AD di Life Elettronica

Il programma di cambiamento attiva i tre sistemi del KAIZEN™ Change Management (KCM) con:

Cantieri Breakthrough per riprogettare in maniera radicale i processi
Programmi Daily KAIZEN™ per aumentare la capacità di presidio degli operatori sul flusso e sugli impianti
Cantiere Management per allineare progetti e risorse sui punti di impatto strategici.

Il pogetto è iniziato con un cantiere layout che è servito a separare i flussi per linee di business (campionature e serie), disporre le macchine e le lavorazioni secondo la sequenza del flusso, integrare le fasi in isole a U.

 
Il cantiere pianificazione è stato portato avanti per abbandonare la tradizionale pianificazione dei reparti a Material Requirement Planning e passare ad un modello Pull-Visual (SMED, Supermercati, KANBAN, corsie make/buy) e ridurre stock e work in progress.

Il programma di Daily KAIZEN™ di sviluppo dei Team “naturali” e la creazione della figura del Team Leader ha aumentato la capacità di gestione del flusso con semplici attività, come le 5S, e la risoluzione dei problemi, riportando così la responsabilità e la capacità di miglioramento delle performance delle singole linee/macchine al team naturale che le fa funzionare.

Questo cantiere ha suggerito una riflessione al management sulle competenze e caratteristiche che dovrebbero avere leader del cambiamento all’interno dell’organizzazione: 

1. Leadership e spirito di squadra: una persona che rende grande il tuo team è meglio di una grande persona. “Persone migliori rendono la tua azienda migliore”.
2. Attitudine e velocità di cambiamento: oggi più che mai il mercato è dominato da industrie che sanno rinnovarsi costantemente e che fanno dell’abitudine al cambiamento la loro ragione di successo. Il mercato è velocissimo e saper cogliere le opportunità dipende dall’attitudine, dalla velocità e dalla determinazione di cambiare.
3. Umilità: non sentirti mai troppo grande per non fare le cose piccole.
4. Managerialità: organizzazione, competenze, responsabilità, gestione e rispetto del tempo e delle scadenze.

Infine, per focalizzare tutte le competenze dell’azienda (Tecnologie, Qualità, Progettazione) alla risoluzione definitiva di difetti di processo storici e ripetitivi è stato avviato un cantiere Zero Difetti. È nata così la Life Factory School per incrementare le conoscenze tecniche degli operatori e le competenze nel saper operare a regola d’arte.

Inoltre, fondamentale per la scoperta della cultura KAIZEN™ e il confronto con i manager giapponese maestri del miglioramento continuo, è sato un viaggio in Giappone, organizzato da Kaizen Institute per L’AD Riccardo Galli. 

“Sono rimasto affascinato dalla cultura Giapponese, dai Valori umani quali educazione, rispetto, senso di responsabilità, onore e umiltà. A livello meramente industriale mi ha stupito l’organizzazione mentale, l’attitudine spasmodica della ricerca del miglioramento (Kaizen), l’ordine e la pulizia: mettere il cuore sul posto di lavoro. Forse più di tutto la forza di vedere in ogni problema una grande opportunità”.

-Riccardo Galli

I risultati 

I risultati sono stati importanti già nel 2019:

Crescita: +20%
Tempo di consegna: Campioni in 24 ore, Serie in 2 wks
OTD 85% 
Produttività: + 15-20%
Stock: -20%

In questo periodo di emergenza dovuta al COVID-19 l’azienda ha dovuto rivedere le priorità strategiche, ecco i punti chiave per ripartire secondo Riccardo Galli:

Dare uno scopo alla tua squadra ancora più alto e importante.
Comunicazione, vicinanza e incentivi alla forza lavoro presente in azienda
Pianificazione strategica finanziaria di Breve/medio periodo
Investimento in Cantieri Breaktrought (Es cantiere logistica interna e Supply chain).
Formazione e Training.

Low Code Automation: ecco come Life Elettronica ha utilizzato i cobot per operazioni ripetitive.