Si può utilizzare un metodo partecipativo come un cantiere KAIZEN™ per disegnare la organizzazione? La risposta è positiva in questo articolo raccontiamo come sviluppare un Cantiere KAIZEN™ Organizzazione e quali siano gli strumenti più adatti da utilizzare ed il mindset da sviluppare nel team.

Utilizziamo come base un Cantiere Organizzazione relativo all’unità di Scandicci (FI) di un noto brand del lusso, di cui non indichiamo il nome per ragioni di confidenzialità. L’organizzazione è focalizzata sullo sviluppo e le gestione produzione di pelletteria, accessori, gioielli, ed ha come clienti interni lo stile, il merchandising e la supply chain.

In una fase di ampliamento di gamma e di collezioni di successo, l’organizzazione si trova di fronte ad una esplosione di materiali, trattamenti e fornitori nuovi che richiedono velocità e focalizzazione oltre che un lavoro di team. La situazione vede un trend importante:

1. Aumento numero di SKU, Prototipi e Campioni e riduzione % dei carry over;
2. Aumento classi merceologiche dei materiali e dei fornitori;
3. Aumento delle tecnologie da gestire.

Con qualche insoddisfazione da parte dei clienti interni.

Per favorire la integrazione e lo sviluppo del team si decide per una riorganizzazione delle attività e responsabilità guidata dal team interno, con un Cantiere KAIZEN™ Organizzazione.

Il punto di partenza è stata proprio la presentazione delle linee guida strategiche da parte del dinamico CEO, sintetizzate con parole di grande impatto al mattino del primo giorno:

1. Coraggio: dire le cose come sono, anticipare i problemi;
2. Lavorare insieme: Parigi e Firenze, un obiettivo comune;
3. Autenticità e trasparenza: il risultato finale ha bisogno di mettere a fattore comune tutte le competenze ed esperienze specifiche. Molto diverse tra loro e tutte importanti;
4. Sentire l’azienda come se fosse propria.

Partiamo dal perché

Questo passaggio è stato fondamentale per ricreare la unitarietà d’azione nel team necessaria per disegnare la nuova organizzazione superando la cultura a “silos”. La migliore rappresentazione del lavoro di questo team la abbiamo trovata nella capacità di trasformare una idea di stile in prototipi e campioni realizzabili e producibili. Lo schema è quello dello “squiggle”, il gomitolo, con il passaggio da insights incerti fino a prodotti industrializzati.

Come nel video virale di Simon Sinek “partire dal perchè”. 

Qual è il nostro “GEMBA”?

Il GEMBA (luogo fisico in cui si svolgono le attività a valore) in questo caso è suddiviso tra la unità di Scandicci ed i fornitori esterni che di fatto realizzano la vera trasformazione sulle materie prime. Il concetto GEMBA, la priamide rovesciata, è tipico dell’approccio KAIZEN™ e parte dal presupposto che il luogo più importante della impresa è il luogo dove si volgono le azioni che creano valore e tutto il resto della organizzazione è a supporto della parte che crea valore.

Il processo di sviluppo prodotto

Per condividere il “cosa facciamo” il team ha mappato il processo, posizionando successivamente i problemi recenti tra i punti che li hanno scoperti e quelli dove è stato generato l’errore che li ha creati.  

La voce del cliente interno

Questa è stata forse la parte più interessante: abbiamo invitato i clienti interni principali a dire tutto quello che avrebbero voluto ricevere dalla unità organizzativa, sulle modalità di comunicazione, sulla accessibilità ai dati. Il team ha prima ascoltato quello che i clienti interni avevano da dire, catturandolo con i post-it su una parete. Successivamente ha sviluppato i “deliverables” in termini di elementi oggettivi (dati, decisioni, piani, distinte, conferme,…), di elementi di comunicazione e dei relativi KPI per misurarne il grado di soddisfazione.

Riportiamo sotto un estratto degli internal customer needs:

1. 100% prodotti industrializzato in show room
2. On time delivery
3. Top Quality
4. Prezzi disponibili al protocheck

Per ciascuno di essi abbiamo poi definito i relativi KPI e le modalità di comunicazione, privilegiando l’utilizzo dei daily meeting in presenza o virtuali e l’utilizzo di informazioni digitali condivise.

Disegno Organizzativo

Adesso che abbiamo mappato il processo, raccolto i bisogni dei clienti interni, posizionato sul processo i problemi principali, siamo pronti a definire il “Chi fa cosa”. L’obiettivo è di ricostruire una unitarietà di azione “end to end” e riportare sulle stesse persone (o sullo stesso team) la responsabilità sulla decisione completa e la visibilità sugli effetti della decisione, in modo da assicurare lo sviluppo organizzativo e la autocorrezione. Ad esempio, chi acquista la pelle è responsabile anche della qualità e quindi della resa, così come avviene per gli accessori. Per visualizzare e valutare bene delle soluzioni organizzative alternative è stata utilizzata la matrice RACI.

R= chi Fa la Attività (Responsible). Deve avere le skill necessarie (skill matrix), le info di qualità (processo), gli standard di lavoro (standard work, best practice) ed i meccanismi di gestione (Daily Kaizen)

A= chi ha la Responsabilità Finale del risultato (anche se, giustamente, delega ad altri) (Accountable)

C= chi ha ruolo di Consulente per la attività

I = Informato

Una volta riorganizzati i ruoli è il momento di approfondire gli standard di lavoro e la gestione della comunicazione interna con i meccanismi di coordinamento nel team di sviluppo, utilizzando gli strumenti di visual management per condividere i problemi (identificati con i bollini rossi) ed i possibili rischi. Successivamente riportati su strumenti digitali e in mobilità (Digital).

Operating Model Canvas 

Come nelle riorganizzazioni in produzioni e logistica il canvas più adatto è il Value Stream Mapping, in questo caso ed in tutte le trasformazioni/riorganizzazioni a 360° il CANVAS di riferimento utilizzato è l’Operating Model Canvas. In quanto consente di racchiudere in un solo foglio tutte le componenti del funzionamento operativo della organizzazione:

P = Processo di sviluppo collezioni

O = Organizzazione, chi fa cosa, polivalenza, span of control

L = Locations, i differenti siti in cui si svolge il processo

I = Informazioni, digitali e non

S = Suppliers, la rete di artigiani del distretto ed i fornitori specializzati

M= Management System, il sistema di meeting e avanzamenti per tenere sotto controllo tempi e rischi

Conclusioni

KAIZEN™ si conferma un metodo particolarmente efficace per il miglioramento di qualunque processo in cui la parte centrale sono le persone, le loro esperienze, la loro modalità di comunicazione le loro skill e la visibilità sugli effetti delle decisioni per assicurare il miglioramento. Il fabbisogno di coordinamento e di integrazione sul processo di sviluppo sono assicurati con gli strumenti semplici e visuali tipico dei “team naturali”, mantenendoli focalizzati sullo stesso obiettivo finale ed inserendo il meccanismo del miglioramento continuo con i cicli SDCA ( Standard Do Check Act) e PDCA (Plan Do Check Act).

L’avere sviluppato la nuova organizzazione direttamente con il team di sviluppo, ed in particolare l’essere ripartiti dal “perchè”, coinvolgendo i clienti interni nel presentare i loro bisogni, testimonia di fatto la applicazione delle linee guida indicate dal CEO:

1. Coraggio: dire le cose come sono, anticipare i problemi.
2. Lavorare insieme: Parigi e Firenze, un obiettivo comune.
3. Autenticità e trasparenza: il risultato finale ha bisogno di mettere a fattore comune tutte le competenze ed esperienze specifiche. Molto diverse tra loro e tutte importanti.
4. Sentire l’azienda come se fosse propria.