Glossario

Uno strumento di visual management che deriva da una parola giapponese che significa “lampada”. Più comunemente, gli andon sono luci posizionate sui macchinari o sulle linee di produzione per indicare lo stato operativo, notificare manutenzioni o la presenza di altri lavoratori. Gli andon hanno una codificazione per colore: verde (operatività normale), Giallo (changeover o manutenzione pianificata) e rosso (problemi di qualità/processo o blocco della macchina). Spesso i colori sono combinati con segnali acustici come musiche o allarmi. Il concetto di andon può essere utilizzato anche per mostrare lo stato di un progetto con i colori verde, giallo o rosso che indicano se il progetto è sotto controllo, se ci sono slittamenti e ritardi o per indicare se le performance di business sono in target, vicino al target o fuori target.

Una tabella con 2 limiti di controllo, uno inferiore e uno superiore, in cui macchine e processi vengono tenuti sotto controllo. Solitamente una linea centrale, a metà tra i due limiti, aiuta ad individuare le tendenze verso l’uno o l’altro. Tracciando le misurazioni critiche sulla tabella, si può vedere quando una macchina o un processo sono andati “fuori controllo” e devono essere regolati. Si tratta di uno dei sette strumenti base della qualità.

Un utilizzatore finale che acquista il prodotto o servizio di un’azienda ma non è un impiegato o fa parte dell’organizzazione. L’obiettivo delle organizzazioni è di soddisfare continuamente questo cliente, attraverso la creazione di una crescente affezione verso i suoi prodotti o servizi.

Il Cilo di Deming, o ciclo PDCA (anche conosciuto come ciclo PDSA), è un modello miglioramento continuo della qualità composto da una sequenza logica di 4 step ripetitivi per raggiungere il miglioramento continuo e l’apprendimento: Plan, Do, Study (Check) e Act.

Un Sistema di interazione continua tra tutti gli elementi, inclusi i fornitori, responsabili per il raggiungimento del miglioramento continuo della qualità dei prodotti e dei servizi che soddisfino la domanda dei clienti.

Termine giapponese che significa cambiare in meglio. KAIZEN™ è un approccio a lungo termine e graduale per raggiungere piccoli e graduali cambiamenti nei processi, al fine di migliorare l’efficienza e la qualità. KAIZEN™ è stato reso popolare da Masaaki Imai nel suo libro “KAIZEN™: The Key To Japan’s Competitive Success”

Il Kamishibai è un modo per raccontare storie che ha origine in Giappone. Le card Kamishibai vengono utilizzate, nel contesto aziendale, come controllo visivo per auditare i processi. L’esito della verifica è mostrato in modo visual (verde/rosso).

La parola Kobetsu è una parola giapponese che significa “concentrato”. Kobetsu KAIZEN™ fa riferimento a KAIZEN™ mirato. È una metodologia strutturata di poblem solving usata per raggiungere diversi obiettivi come: riduzione dei difetti o errori, costi e tempi di consegna; aumento della produttività o della sicurezza della postazione di lavoro.

In inglese questo termine significa letteralmente “che non contiene grassi, snello”. Quando applicato al contesto aziendale, si riferisce alla strategia che punta a ridurre o eliminare gli eccessi/sprechi.

La maggior parte del controllo qualità è non-statistico, in particolare quella parte che ha a che fare con le persone. Gli elementi sono l’autodisciplina, la morale, la comunicazione, le relazioni umane e la standardizzazione. La statistica è solo uno degli strumenti del controllo qualità ed è di uso limitato per quanto riguarda gli esseri umani e i metodi.

In Giappone questo termine viene utilizzato per descrivere le priorità aziendali a lungo e medio raggio, come gli obiettivi o target annuali. La policy è composta sia da obiettivi che da misure (fini e mezzi). Gli obiettivi (punti di controllo) sono spesso cifre quantitative stabilite dal top management come vendite, profitto e quote di mercato. Le misure (Check point) sono il programma delle azioni specifiche pensate per raggiungere questi obiettivi.

Un sistema in base al quale i requisiti del cliente, noti come vere caratteristiche di qualità, vengono tradotti in caratteristiche di progettazione, note come caratteristiche di controparte, e quindi implementati in sottosistemi come componenti, parti e processi di produzione per sviluppare nuovi prodotti progettati esattamente per soddisfare le esigenze dei clienti. Il QFD è uno dei sette sistemi KAIZEN™.

È una rivisitazione del ciclo PDCA volta a stabilizzare i processi di produzione prima di effettuare tentativi di miglioramento.

Elemento vitale nel bilanciamento dei flussi di produzione di singoli pezzi, il Takt Time viene calcolato dividendo la domanda giornaliera totale dei clienti in unità finite (televisori, automobili, apriscatole e simili), per il numero totale di minuti o secondi di produzione lavorati in un periodo di ventiquattro ore.

La metodologia frutto di più di 50 anni di applicazione KAIZEN™ in Toyota. Il TPS è costruito sui fondamenti del Livellamento, e supportato da pilastri come il Just-in-time e il Jidoka.

Un concetto KAIZEN™ spesso chiamato “I 5 perchè” che utilizza una serie di domande per arrivare alle cause radice di un problema in modo che questo possa essere eliminato una volta per sempre.

Un termine del TQC che si riferisce alle cose che non sono ancora diventate problemi ma non sono ancora del tutto corrette. Sono spesso il punto di partenza delle attività di miglioramento perché, se lasciati irrisolte, possono diventare problemi gravi. Sul gemba, sono spesso gli operatori a notare per primi i Warusa-Kagen, che quindi si ritrovano in prima linea per il miglioramento.

Un concetto e processo KAIZEN™ dove, attraverso il miglioramento continuo, i difetti vengono eliminati sempre più a monte del processo produttivo, prima nel controllo, poi sulla linea e poi nello sviluppo.

L’attività chiave o l’insieme di attività che devono essere eseguite in maniera esemplare per assicurare la competitività dell’azienda perché aggiungono valore fondamentale ad un output. 

Nel controllo qualità, la fonte intrinseca della variazione è 1. Casuale, 2. Sempre presente, 3. Influenza ogni risultato del processo. La causa comune è solitamente ricondotta ad un elemento del sistema che può essere corretto solamente dal management. Viene anche chiamata causa assegnabile.

Qualunque membro dell’organizzazione che necessita del supporto di un altro membro per completare attività lavorative, come ad esempio un commerciale che necessita supporto dal customer service per inserire un ordine.

Si riferisce al principio di Pareto che afferma che per molti eventi circa l’80% delle conseguenze deriva dal 20% delle cause.

I tre principi e i 7 concetti chiave KAIZEN™ che sono le fondamenta dei sistemi e degli strumenti richiesti per l’implementazione del Miglioramento continuo e del Total Quality Management e che formano la cultura il pensiero della leadership dell’organizzazione.

Espulsione automatica dei componenti. I componenti possono essere inseriti manualmente nelle macchine, ma quando il ciclo è completo, il componente lavorato viene espulso automaticamente così l’operatore deve solo inserire la nuova lavorazione e spostare il componente espulso verso il processo successivo, riducendo così il suo tempo ciclo.

Cultura organizzativa basta su tre principi: Processo e risultati, Pensiero sistematico e non giudicare/non biasimare.

Uno strumento di pianificazione della richiesta di materiali in una produzione Just-in-time e un sistema di controllo delle scorte sviluppato da Toyota. Il Kanban è spesso visto come un elemento centrale della produzione lean ed è probabilmente il più utilizzato sistema di segnalazione di tipo Pull. Il Kanban è un segno visivo (Kan-tessera, Ban-segnale).  Sulla base del rifornimento automatico (attraverso tessere visive che indicano quanti prodotti sono necessari) il flusso di merci, sia con i fornitori esterni che all’interno della fabbrica e con i clienti, viene regolato dal sistema chiamato Kanban.

Acronimo inglese per indicare gli indicatori chiave di un dato processo o attività.

Metodo per organizzare i trasporti in cicli standardizzati nei quali un veicolo passa lungo diversi punti di raccolta/spedizione con una cadenza fissa. Funziona come una linea metropolitana che rispetta orari e frequenze prestabilite.

Parola giapponese utilizzata per indicare lo spreco e concetto chiave nel TPS in quanto è una delle tre tipologie (muda, Mura [irregolarità] e Muri [varietà]) di deviazione dall’allocazione ottimale delle risorse.

Una persona che si occupa del trasporto logistico di componenti, materie prime, ecc in piccole quantità alle stazioni di lavoro per minimizzare gli inventari work-in-process. Questo permette di posizionare le macchine vicine ed evitare che l’operatore interrompa il suo tempo ciclo, minimizzando così i muda di trasporto. I Mizusumashi solitamente sono operatori con esperienza: sanno dove sono immagazzinati i componenti necessari o le materie prime, e servono diverse postazioni di lavoro.

La produzione One-piece flow è quella in cui i componenti vengono realizzati uno alla volta e passati al processo successivo. Tra i suoi benefici troviamo: 1) l’individuazione veloce dei difetti per prevenire un grande lotto di difetti 2) lead time di produzione brevi 3) Costi dei materiali e magazzino ridotti 4) Progettazione delle apparecchiature e delle stazioni di lavoro di dimensioni ridotte.

Il processo d’implementazione delle policy della leadership di un’organizzazione direttamente verso i manager di linea e indirettamente attraverso l’integrazione interfunzionale e la cooperazione.

Un grafico circolare con dieci raggi e linee, uno per ognuno dei tre principi e dei 7 concetti KAIZEN™. Viene utilizzato come strumento diagnostico per misurare su una scala da 0 (al centro) a 10 (al bordo) il grado di coerenza con i principi e i concetti KAIZEN™ mostrati da un’organizzazione.

Shojinka significa “Linea di manodopera flessibile” e riguarda la capacità di modificare una linea per assecondare i requisiti della produzione con qualsiasi numero di operatori e variazioni della domanda. È un modo per gestire le persone su una linea in modo che quando la domanda diminuisce, gli operatori possono essere utilizzati nelle altre aree in cui c’è necessità, o quando la domanda aumenta, possono essere impiegati nelle aree che richiedono supporto aggiuntivo. Viene preferito al sistema di massimizzazione dell’efficienza delle macchine che non tiene conto della domanda del cliente e del Takt Time.

Il TPM è un approccio olistico alla manutenzione incentrato su una manutenzione proattiva e preventiva per massimizzare il tempo operativo delle attrezzature. Il TPM sfuma la distinzione tra manutenzione e produzione ponendo una forte enfasi sul potenziare gli operatori per la manutenzione delle loro attrezzature.

Yokoten è una parola giapponese che significa “sviluppo orizzontale” e si riferisce alla pratica di applicare i buoni risultati ottenuti da KAIZEN™ in un’area ad altre aree. Yokoten può riferirsi anche al “copiare” un’idea di prodotto, processi di business o le migliori impostazioni per le macchine, materiali o metodi in generale. Yokoten richiede una cultura della condivisione delle informazioni tra i dipartimenti, sia per i successi che per i fallimenti. Yokoten è una parte essenziale di un successo a lungo termine della cultura Lean, ma anche per avere un grande impatto sui risultati a breve termine.

I valori e i comportamenti che contribuiscono all’esclusivo ambiente fisiologico e sociale di un’organizzazione.

Il coordinamento interdipartimentale necessario per realizzare gli obiettivi strategici di KAIZEN™ e del Total Quality Management. La sua importanza fondamentale risiede nel follow-through per raggiungere obbiettivi e indicatori.

Il concetto di Benchmarking si basa sulla parola giapponese Dantotsu che significa il meglio del meglio.

Le 5S sono un semplice strumento per organizzare il tuo posto di lavoro in modo ordinato, efficiente e sicuro, aumentare la produttività e la gestione a vista e permettere l’introduzione del lavoro standardizzato.

5S Seiri: Ordina, rimuovi, classifica

5S Seiton: Sistema, semplifica, metti in ordine, configura

5S Seiso: Spazza, lucida, strofina, pulisci e controlla

5S Seiketsu: consolida, uniforma

5S Shitsuke: Sostieni, autodisciplina, standardizza

Una parola giapponese che significa letteralmente il posto reale. Usato nel contesto KAIZEN™, gemba si riferisce solitamente al posto in cui viene creato valore, come ad esempio lo shop floor. In senso più ampio, gemba si riferisce a qualsiasi posto all’interno dell’organizzazione in cui si svolge il lavoro; ci può essere un gemba d’ingegneria, un gemba delle vendite, un gemba dell’amministrazione, ecc.

Il Just in Time è un sistema che produce componenti in base alla domanda dei clienti invece che produrre componenti in base alle previsioni di domanda. Questa tecnica può essere implementata con l’aiuto di diversi strumenti lean come il Flusso continuo, l’Heijunka, il KANBAN, il lavoro standardizzato e il Takt Time. I risultati del Just-in-Time sono il bilanciamento della linea, l’one-piece flow e un ridotto o assente eccesso di scorte.

Il KAIZEN™ Suggestion System è una parte essenziale dell’applicazione KAIZEN™ orientata all’individuo. La sua progettazione è accuratamente stilata, implementata e comunicata. Viene prestata molta attenzione alla responsabilità del top management e allo sviluppo di un sistema di feedback, riconoscimento e premiazione.

Kata significa routine o modello di comportamento. Il termine Kata, in ambito KAIZEN™, si riferisce a due comportamenti: Miglioramento Kata e coaching kata. Il miglioramento Kata è una metodologia a 4 step con la quale un’organizzazione migliora e mantiene il miglioramento. Il Coaching Kata è la routine con la quale i leader e i manager guidano il processo di miglioramento kata.

Il tempo totale che trascorre dal punto in cui viene fatta la richiesta da parte del cliente al punto in cui il prodotto finito è pronto per essere spedito. Nelle aziende di servizi si riferisce al tempo totale che intercorre tra l’espressione di un bisogno da parte del cliente e la sua soddisfazione.

La parola giapponese Obeya significa “ampio spazio visivo” ed è spesso conosciuta come Mission Control Room. Si tratta di spazi dove vengono gestiti i progetti.

Una visita sul gemba per osservare le prove di quelli che potrebbero essere i vari tipi di muda. Lo scopo di questa visita è dimostrare che il gemba è pieno di dati e opportunità per il miglioramento per coloro i cui occhi sono allenati a vederli. I muda walk non devono essere visti come occasioni per incolpare o trovare responsabili. Contrariamente alla tendenza tradizionale di individuare il responsabile dei problemi e degli errori, questo approccio guarda ai problemi tutti insieme per cercare una soluzione. Implicito in questo principio, c’è un approccio di ingenua curiosità su come le cose funzionano e come possono essere migliorate, invece di giudicare se le cose già fatte sono buone o cattive, giuste o sbagliate. Il principio non implica che i manager non debbano mai esercitare un giudizio poiché il buon giudizio è sempre richiesto nel processo decisionale.

Il concetto di QDC (Qualità, Delivery, Costo) implica il fornire prodotti e servizi ai clienti della migliore qualità, con prezzi convenienti e in tempo.

Uno stile di gestione solitamente associato a controlli, prestazioni, considerazioni sul prodotto o sui profitti, premi e/o punizioni.

L’uso di strumenti statistici (Diagramma di Pareto, Istogrammi, Diagrammi Causa-effetto, ecc) per assicurare che i macchinari rientrino nelle tolleranze accettate, o per risolvere problemi di qualità attraverso l’utilizzo di questi strumenti.

Il Total Quality Management o TQM è una filosofia integrativa per il miglioramento continuo della qualità dei prodotti e dei processi. Il TQM si basa sul presupposto che la qualità di un prodotto e dei processi sia responsabilità di chiunque sia coinvolto nella creazione o consumo dei prodotti o servizi offerti da un’organizzazione, e richiede il coinvolgimento del management, degli operatori, dei fornitori e dei clienti per raggiungere o superare le aspettative del cliente.

Creare un’immagine visiva dello stato attuale o del flusso di informazioni e materiali che va dai fornitori, attraversa la produzione e giunge fino al cliente. Vengono misurati il lead-time totale, i tempi ciclo del processo e i tempi a valore aggiunto. Lo stato futuro viene progettato basandosi sugli obiettivi desiderati, sulle condizioni del mercato e sulla pianificazione strategica del business.

Il visual Management è un insieme di tecniche per creare un ambiente di lavoro che abbraccia la comunicazione visiva e il controllo in tutto l’ambiente di lavoro. La filosofia VM è sostenuta dall’idea che “ciò che viene misurato e visualizzato, viene fatto”. Semplici strumenti visual sono utilizzati per identificare lo stato degli obiettivi e qualsiasi deviazione viene affrontata attraverso azioni correttive. Rende anche facile capire i processi che devono essere messi in atto. Queste informazioni possono riguardare il lavoro in sé, l’azienda nel suo complesso o il modo in cui i team di lavoro stanno procedendo su un progetto. Esempi di Visual Management sono le card Kanaban, le shadow board, le storyboard, ecc.