Alpitronic: quando l’eccellenza decide di alzare l’asticella

Nel mondo della mobilità elettrica, pochi nomi hanno la stessa risonanza di Alpitronic. 

Dal 2017, l’azienda di Bolzano è passata da fornitore di elettronica di potenza a leader globale nella ricarica rapida DC, con la famiglia Hypercharger come benchmark di qualità, efficienza e design. 

Una crescita che ha portato nuovi stabilimenti (Bologna, Monaco, Charlotte), nuovi prodotti (HYC400, HYC50, HYC1000) e oltre 1.000 collaboratori in tre continenti. 

In uno stabilimento come quello di Frubona, ingegnerizzato, automatizzato e altamente standardizzato, sarebbe facile fermarsi. Qui invece hanno scelto di spingersi oltre. 

Con un cantiere Kaizen che ha messo al centro non solo le linee e i flussi, ma soprattutto le persone: operatori, supervisor, specialist e manager, trasformando la tecnologia da “vincolo” percepito a enabler del miglioramento.

Daily Kaizen Program: allenare team ad alte performance 

Il progetto non è stata la semplice applicazione di tool lean, ma un programma strutturato in 5 step per team autonomi nel rendere il miglioramento continuo parte integrante del sistema produttivo. 

Gli strumenti non erano la novità: il vero cambio di paradigma è stato culturale, nel dare spazio e centralità alle persone sul gemba, trasformando l’eccellenza tecnica in un volano di miglioramento quotidiano. 

1. Line Design – Partire dal gemba per ridisegnare i flussi 

“Go to gemba and have a good look.” — Masaaki Imai 

In un contesto dove ogni dettaglio è standardizzato, questa frase è un invito a guardare oltre l’apparente perfezione. 

Il cantiere pilota ha preso forma sulla Linea 1 di assemblaggio di Power Unit e moduli SiC Stack: la value stream analysis ha rivelato un sistema efficiente, ma perfezionabile — tempi ciclo sbilanciati, stock a bordo linea, flussi ancora in logica push. 

Con lo Yamazumi, i contenuti di lavoro sono stati ribilanciati rispetto al takt time e il layout ripensato per integrare attività di pre-assemblaggio direttamente nel flusso principale. 

La vera sfida? Intervenire all’interno della condotta guidata: un’infrastruttura digitale che sincronizza in tempo reale istruzioni operative e strumenti, garanzia di qualità ma anche elemento di rigidità. 

Grazie al lavoro congiunto di process engineer, team TPM e IT, il miglioramento è avvenuto agendo in equilibrio su parte fisica, digitale e organizzativa, dimostrando che si può evolvere anche dentro sistemi altamente standardizzati. 

2. Daily Kaizen – Dare voce al gemba 

In Alpitronic, i meeting di produzione esistevano già, puntuali e strutturati, ma prevalentemente a livello manageriale. Il Daily Kaizen ha spostato il baricentro sul gemba, dando spazio a chi vive ogni giorno il processo. 

Il primo passo è stata l’introduzione del gemba walk del supervisor: un percorso standard per osservare il flusso, ascoltare gli operatori, raccogliere proposte e verificare sicurezza e qualità. A supporto, il kamishibai: una verifica visiva condivisa con il team, capace di consolidare i miglioramenti e segnalare tempestivamente eventuali deviazioni. 

A questo si è affiancato il Daily Kaizen di linea, momento in cui supervisor, specialist e mizusumashi si incontrano davanti alla lavagna kaizen per condividere KPI, pianificazione delle postazioni e PDCA. 

Un sistema di escalation collega queste riunioni al Daily Kaizen di stabilimento, garantendo coerenza tra chi definisce la strategia e chi la traduce in azioni operative quotidiane. 

3. Planning & Material Flow – Flusso continuo, zero mancanti 

In un contesto produttivo ad alte performance, il flusso dei materiali deve viaggiare al passo del takt time, senza accumuli né interruzioni. La svolta è stata l’introduzione del mizusumashi di linea: interfaccia tra logistica e produzione, che con un pitch time definito alimenta le postazioni in modo costante e sincronizzato. 

Dal gemba è nata anche l’esigenza di un Daily Kaizen Logistica, pensato per coordinare un team ampio e distribuito, monitorare in modo strutturato la disponibilità dei componenti e prevenire colli di bottiglia. Un momento che serve anche a mantenere un flusso tirato tra logistica interna ed esterna, assicurando che ogni consegna sia un tassello perfettamente in linea con il ritmo produttivo. 

4. Standard Work & Training TWI – Sviluppare leader sul gemba

Un miglioramento che non si consolida nelle persone è destinato a svanire. Per questo, il Daily Kaizen Program ha previsto un percorso di formazione mirato a trasformare process owner e figure chiave in gemba leader, seguendo la logica della Kaizen Growth Journey. 

Il percorso si è sviluppato in fasi progressive: dall’allineamento su linguaggio e strumenti comuni, allo shadowing sul campo per osservare i Kaizen Trainer tradurre le osservazioni in standard e problemi in piani strutturati, fino alla fase di coaching operativo, in cui i partecipanti hanno condotto in prima persona attività di formazione e miglioramento, ricevendo feedback immediati. 

Il risultato non è stato solo la creazione di nuovi standard, ma lo sviluppo di persone capaci di mantenerli, insegnarli e migliorarli. Figure visibili, presenti e in ascolto, in grado di moltiplicare la cultura Kaizen lungo la linea e di trasformare ogni deviazione in un’opportunità di crescita. 

5. Structured Problem Solving – Team che guidano il cambiamento 

L’ultimo step del Daily Kaizen Program ha segnato il passaggio dalla formazione alla piena autonomia: la capacità del team di Kaizen coach di condurre cantieri Kaizen in totale indipendenza, dall’osservazione sul gemba al design e al test delle soluzioni. 

Questo cambio di passo ha trasformato il miglioramento in un patrimonio collettivo e duraturo. Non solo PDCA risolti, ma leader che guidano il cambiamento con passione, ispirando gli altri e mantenendo viva la cultura Kaizen come scelta quotidiana. 

A completare il percorso, il modello è stato esteso a tutte le linee dello stabilimento e potenziato con la nascita della obeya control room: uno spazio di regia e confronto, dove vengono gestiti i PDCA a livello plant e monitorati i progetti strategici di medio-lungo termine. Un luogo che rende visibile la direzione di lungo periodo e dà coerenza al miglioramento quotidiano. 

Perché il vero traguardo non è solo ottenere performance più alte, ma lasciare un’organizzazione capace di crescere con le proprie forze — oggi, domani, sempre. 

Oltre l’efficienza: il miglioramento come scelta 

Il primo obiettivo era chiaro: alzare l’asticella. I numeri parlano: 

• +27% produttività sulla linea pilota 
• 50+ persone formate su lean tool, standard work, TPM, TQM, TWI 
• 15 kaizen coach capaci di guidare cantieri gemba kaizen in autonomia 
• 100+ PDCA chiusi 
• Modello Daily Kaizen esteso in autonomia a tutte le linee 

Ma il vero segno resta culturale: un supervisor che, di sua iniziativa, crea una nuova lavagna per incontrare il team una volta a settimana, rileggere KPI, ascoltare tutti e raccogliere proposte. Un gesto semplice, ma potente: il miglioramento non è più “del progetto” — è del team.

Come recita il motto nato in Linea 1:

“Dietro ogni click c’è un tocco di magia. Linea 1: dove i circuiti danzano e il team brilla.”

Il senso più profondo di Kaizen?

Non fare meglio per forza, ma fare meglio per scelta. E continuare a farlo. Insieme.