Servicios Compartidos: de silenciosos a desafiantes

Durante más de dos décadas, el objetivo de los Servicios Compartidos fue aumentar el control y reducir los costes. A pesar de la relevancia de estos beneficios, ha crecido la presión para que los Servicios Compartidos ofrezcan servicios cada vez con más peso en la cadena de valor, absorbiendo las funciones jurídicas, gestión de instalaciones, ventas y marketing. Esta evolución de los servicios puramente transaccionales y silenciosos a un modelo estratégico de prestación de servicios multifuncionales en todas las geografías y canales ha permitido que los Servicios Compartidos se conviertan en unidades cada vez más completas, innovadoras y desafiantes: los Servicios Compartidos Globales (GBS – Global Business Services).

El modelo de Servicios Compartidos Globales (GBS) se basa en procesos eficientes y adaptables con una visión end-to-end, que incluye competencias típicamente relacionadas con las finanzas, informática y recursos humanos. Este modelo se diferencia del de «Servicios Compartidos» en que ha evolucionado para enfocarse más en la creación de valor para la empresa.

Cada vez son más las organizaciones que se plantean invertir en esta transformación hacia la nueva generación de servicios compartidos. Este viaje permitirá reducir significativamente los costes operativos y el time-to-market, impulsar el poder de data analytics, mitigar el riesgo del negocio a través de la mejora del cumplimiento y acelerar el beneficio de las fusiones y adquisiciones.

Las organizaciones pueden iniciar esta evolución en diferentes momentos y etapas de madurez. Sin embargo, todos ellos deben tener en común un conjunto de competencias básicas que les permitan alcanzar los beneficios mencionados anteriormente.

Desarrollar procesos de excelencia con equipos ágiles

Una de las principales razones para crear los GBS es la estandarización e integración de los procesos. Esto sólo es posible si la organización desarrolla la capacidad de mejorar de forma constante y sistemática los procesos mediante su rediseño. La visión de la mejora de los procesos end-to-end significa, por ejemplo, la transformación del paradigma típico en el que el departamento de Finanzas gestiona el proceso de cuentas por pagar y el de Compras gestiona la compra, al paradigma en el que se ofrece un único proceso integrado desde el aprovisionamiento hasta el pago de la factura del proveedor (procure-to-pay). Al realizar esta optimización, se garantiza que haya un solo propietario responsable de resolver los problemas e identificar continuamente las mejoras en el proceso.

Esta reingeniería de procesos va acompañada de una reformulación de la estructura y de los equipos, que se vuelven ágiles y se organizan con gestores de procesos end-to-end, evitando los silos funcionales. Los gestores de procesos globales están mejor preparados para aprovechar al máximo la automatización, identificando de forma crítica y transversal dónde, cómo y cuándo utilizar estas tecnologías.

La piedra angular de esta competencia es tener visibilidad y transparencia en los procesos, desde el punto de vista de su rendimiento y ejecución. Este requisito está garantizado por el acceso a data analytics coherente y fiable que ayude a la toma de decisiones. En un proceso de procurement-to-pay, el análisis sistemático de los datos puede mostrar qué proveedores tienen deficiencias de calidad o no siguen los estándares de pago. El uso de data analytics permite identificar los puntos de control y los cuellos de botella de los procesos e informar a los respectivos gestores.

Tomar decisiones coherentes y estratégicas de contratación interna y externa (insourcing y outsourcing)

La entrega de servicios por parte de los Servicios Compartidos se diversifica cada vez más a medida que aumenta su madurez. Es de esperar que los servicios empiecen a prestarse en múltiples canales, por ejemplo, utilizando simultáneamente el outsourcing y el insourcing y los centros de excelencia dentro de la organización. Esta variedad de canales requiere una organización más estructurada y, sobre todo, una metodología en la que basar la toma de decisiones sobre el mejor canal para ejecutar cada proceso o tarea. En el caso de la decisión entre centralización (insourcing) u outsourcing, el enfoque debe contemplar el análisis de las competencias básicas de la organización, el nivel de servicio al cliente que se debe prestar y el grado de especialización de las tareas. Después de clasificar los procesos en esta matriz de decisión, es esencial reorganizar los equipos y las tareas para garantizar la máxima eficacia en la gestión de los distintos canales de entrega.

Desarrollar equipos altamente cualificados y versátiles

A medida que los servicios compartidos evolucionan para ofrecer actividades de mayor valor añadido y se alejan de las tareas tradicionales, se necesitan cada vez más recursos cualificados, capaces de producir y analizar críticamente los datos relevantes para el negocio. Por otro lado, la visión del proceso end-to-end requiere equipos colaborativos y multidisciplinarios que garanticen la coordinación entre múltiples funciones.

Ofrecer experiencias de cliente coherentes y positivas

Las organizaciones que operan en el nivel más elevado de madurez de GBS tienen un fuerte sentido comercial y se enfocan en el cliente. Estas características son esenciales para que los Servicios Compartidos funcionen como unidades independientes responsables de los clientes internos y externos. Para ello, utilizan activamente las métricas de satisfacción del cliente, como el Net Promoter Score (NPS), para identificar oportunidades de mejora en la entrega de servicios. Sólo con esta mentalidad es posible luchar por mejorar las experiencias de los clientes.

Para las organizaciones que buscan formas innovadoras de lograr una verdadera transformación en sus Servicios Compartidos, este es el marco indispensable para desarrollar las competencias adecuadas para afrontar este desafío. Los líderes de estas organizaciones deben desarrollar en sus equipos no sólo la capacidad de gestión, sino también la capacidad de análisis y el sentido de la innovación. Sólo así podrán alcanzar el siguiente nivel en la gestión de los desafiantes Servicios Compartidos.

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