De la stratégie et de l’innovation à l’action : la transformation commerciale de SIKA Portugal

Dans un marché de la construction qui devient progressivement plus concurrentiel, technique et orienté vers des solutions intégrées, SIKA Portugal a mis en œuvre un projet de transformation commerciale, en vue de la réorganisation de sa force de vente et du rapprochement entre la stratégie de l’organisation et l’action quotidienne des équipes sur le terrain.

Ce projet, réalisé avec le soutien de Kaizen Institute, a réuni une équipe pluridisciplinaire de SIKA, composée de 7 départements et de 84 personnes. Sa structure a été conçue autour de trois principes fondamentaux, transversaux à toute l’organisation : stratégie, innovation et action.

L’entreprise et son engagement envers l’excellence commerciale dans le secteur de la construction

SIKA Portugal, S.A. fait partie d’un groupe multinational leader des solutions chimiques pour la construction et l’industrie, dans la fabrication de peintures, de mastics, d’adjuvants et de produits similaires. Avec 131 collaborateurs et un chiffre d’affaires annuel d’environ 57,7 millions d’euros, l’entreprise se distingue par un portefeuille technique différencié et une forte orientation vers l’innovation.

La stratégie de l’organisation repose sur la croissance soutenable, la proximité avec le client et l’excellence opérationnelle, soutenues par un investissement continu dans le développement des personnes et l’amélioration des processus.

Défis à relever face à un marché de la construction plus exigeant

Avant le projet, l’équipe commerciale de SIKA Portugal était organisée par type de client, répartie entre deux unités fonctionnelles et principalement axée sur la vente additionnelle. La concurrence croissante et la complexité technique du marché de la construction ont mis ce modèle sous pression, mettant en évidence plusieurs opportunités d’amélioration dans la manière dont les ventes étaient organisées et menées.

Ci-après figurent, plus en détail, certains des défis rencontrés :

Structure commerciale désalignée par rapport aux exigences du marché

L’équipe commerciale, organisée par type de client et répartie entre deux unités fonctionnelles, se concentrait principalement sur des actions de vente additionnelle. Ce modèle limitait la capacité de l’organisation à répondre de manière différenciée aux spécificités de chaque marché cible.

Une action commerciale réactive et éloignée de la stratégie

L’action commerciale se concentrait en aval du processus de vente, dans une logique réactive et avec un lien faible à la vision et à la stratégie de l’organisation, ce qui limitait l’implication auprès du maître d’ouvrage et du prescripteur dans les phases les plus déterminantes du processus.

Charge administrative élevée et faible synergie entre les équipes

La structure commerciale impliquait une charge administrative élevée, ce qui réduisait le temps que les vendeurs pouvaient consacrer à l’activité de vente proprement dite.

Planification peu standardisée et faible utilisation des outils numériques

Le processus de planification du travail n’était pas standardisé, ce qui se traduisait par une présence limitée des équipes lors des phases critiques de conception et de prescription. À cette lacune s’ajoutait une faible utilisation des outils d’aide à la vente disponibles, tels que le CRM et la plateforme B2B, ce qui réduisait la visibilité sur l’activité commerciale.

Variabilité dans la gestion quotidienne et dans le suivi des indicateurs

Il existait en outre une variabilité significative entre les équipes dans la façon dont étaient menés la gestion quotidienne et le suivi des indicateurs, ce qui compliquait la consolidation d’une pratique de gestion cohérente dans toute l’organisation.

Les 6 piliers stratégiques du projet

Le projet mené avec Kaizen Institute visait six objectifs principaux :

• Transformer la force de vente en un système commercial intégré, axé sur les projets, les clients et la valeur, et organisé par marchés cibles;
• Renforcer la valeur ajoutée de l’activité commerciale, en orientant l’action en amont et en aval du processus de vente – non seulement auprès de l’entrepreneur, de l’applicateur ou du distributeur, mais aussi directement auprès du maître d’ouvrage et du prescripteur ;
• Réduire le gaspillage administratif, en permettant au vendeur d’être plus disponible pour la vente et au service client d’être plus proche et plus à l’écoute ;
• Mettre en œuvre un plan de travail standardisé, avec un temps commercial dédié au projet et au client ;
• Augmenter l’enregistrement des activités dans le CRM et réactiver la plateforme B2B ;
• Standardiser les routines de gestion des équipes, centrées sur la planification, l’analyse de la performance et les cycles d’amélioration.

Une approche structurée autour de trois principes : stratégie, innovation et action

Pour répondre aux défis identifiés, SIKA Portugal a développé un programme de transformation commerciale structuré autour de trois principes transversaux à toute l’organisation.

Stratégie – réorganisation de la structure commerciale

La structure commerciale a été réorganisée, passant de deux domaines fonctionnels à huit marchés cibles, structurés selon les principaux secteurs de la construction, dans le cadre d’une approche transversale axée sur les projets et la vente dans plusieurs catégories.

Le budget de chaque vendeur a été réparti en objectifs par client, afin d’orienter son action vers le potentiel de vente. Un programme de classification et de certification des clients a également été mis en place pour stimuler les ventes et la fidélisation, parallèlement à la standardisation des prix et des propositions commerciales, ainsi qu’à un modèle de vente de produits à valeur ajoutée, offrant une marge plus élevée.

En conséquence, l’organisation :

• Est passée de zéro leads en pipeline à 179 projets actifs ;
• A réduit de 97% les propositions commerciales personnalisées actives ;
• A augmenté de 14% les ventes de produits Gold.

Innovation – technologie et proximité client

Le principe « innovation » s’est concentré sur la paramétrisation et la mise à niveau du CRM, qui sert de base à l’enregistrement des activités, au plan des visites et à la visibilité de l’intervention dans le cadre du projet.

Un centre d’appels axé sur la vente a été mis en place, avec une approche proactive visant à corriger les écarts par rapport aux habitudes d’achat, et le rapprochement entre le support technique et les chantiers a été renforcé grâce à des tournées de présentation et des démonstrations techniques.

 L’organisation a en outre mené des initiatives de prospection et de rétention – partenariats, événements et optimisation des canaux numériques – afin d’accroître sa présence sur le marché.

Action – routines de gestion et montée en compétences des équipes

Dans le cadre du principe « Action », 42 dynamiques de KAIZEN™ Quotidien ont été mises en œuvre, centrées sur la planification du travail, l’analyse de la performance et les cycles d’amélioration.

Un processus standardisé de planification et d’enregistrement des activités commerciales a été mis en place et un canal de vente numérique B2B a été opérationnalisé. Le service client est désormais plus proche, plus ciblé et plus réactif, grâce à des équipes formées à de nouveaux scripts de vente et à des informations accessibles en un seul « clic ».

Cette approche pragmatique a permis de mettre en œuvre le programme sans compromettre l’activité commerciale quotidienne des équipes, au long d’un parcours KAIZEN™ d’une durée de 21 mois, marqué par la réalisation de 89 réunions d’équipe et de 240 gemba walks.

Ces actions se sont traduites par :

• +140 % sur l’enregistrement des activités commerciales dans le CRM ;
• +29 % de clients enregistrés sur la plateforme B2B ;
• +225 % sur les ventes via la plateforme B2B ;
• +91 % d’appels clients pris en charge par le technicien du service client.

Au total, entre 2023 et 2025, les ventes de SIKA Portugal ont progressé de 5,9% par an et la pénétration chez les clients actuels a augmenté de 3,2 points de pourcentage.

Transformation commerciale : une stratégie éprouvée pour améliorer la performance

Distinguée par le 1er Prix dans la catégorie Excellence Opérationnelle – Corporate Operations de la 15e édition des Kaizen Awards Portugal, SIKA Portugal est aujourd’hui un exemple de transformation ambitieuse, qui a articulé Stratégie, Innovation et Action – de la réorganisation de la structure commerciale à l’intégration de nouvelles formes d’action auprès du client.

Plus que des résultats, ce parcours démontre qu’une culture d’amélioration continue, adoptée par toute l’organisation, se traduit par une croissance soutenue et par un modèle reproductible pour toute entreprise confrontée à des défis similaires.

Pour rendre cette transformation possible, le partenariat avec le Kaizen Institute s’est avéré essentiel, en combinant les services de conseil en marketing et ventes pour structurer la nouvelle approche du marché, les services de conseil en opérations pour éliminer le gaspillage administratif et améliorer l’efficacité du service client, ainsi que la mise en œuvre du KAIZEN™ Quotidien pour former les équipes et pérenniser les nouvelles routines de gestion sur le terrain. La réussite de ce projet démontre que, lorsque l’alignement stratégique s’appuie sur des méthodologies solides d’amélioration continue, les décisions les plus complexes se traduisent par des résultats tangibles, pérennes et à forte valeur ajoutée.