L’entreprise

L’entreprise est un leader mondial sur les marchés du caoutchouc synthétique et du caoutchouc chimique, se classant parmi les dix premières entreprises de ce secteur dans le monde. Née d’une alliance entre deux entreprises en 1999, elle opère des centres de production en Espagne, au Mexique et en Chine. Comptant plus de 55 ans d’expérience sur le marché exigeant du caoutchouc synthétique, l’entreprise a plus de 100 produits dans son catalogue et fournit une gamme étendue de produits chimiques à divers secteurs, notamment chimique, agrochimique, pharmaceutique, cosmétique et automobile.

Le défi

L’entreprise a rencontré plusieurs défis dans ses processus de production. Il y avait un manque de sensibilisation aux gaspillages d’énergie et une absence de culture d’organisation des espaces de travail et de standardisation des routines.

En outre, l’entreprise faisait face à une forte production de déchets et de produits hors spécifications sur les lignes de finition, ce qui se traduisait par des temps de changement de série longs et des temps d’arrêt fréquents de l’équipement liés à des pannes. Par ailleurs, les écarts de consommation de produits chimiques et de matériaux de conditionnement étaient fréquents, exacerbés par les restrictions de communication entre les départements et les équipes.

Ces problèmes ont entraîné un manque d’efficacité et des coûts opérationnels élevés, compromettant la productivité et les performances globales de l’entreprise.

L’approche

Pour relever ces défis, l’entreprise a mis en œuvre un projet Lean Global avec une stratégie globale qui a inclus les actions suivantes :

– Mise en place du Kaizen Quotidien : niveaux I, II et III pour promouvoir l’amélioration continue ;

– Amélioration du processus : mise en évidence des produits qui génèrent le plus de déchets et d’adaptation des équipements ;

– Résolution structurée des problèmes : projets visant à réduire les produits hors spécifications, en abordant les causes telles que la génération de couleurs, les écarts entre les matériaux de conditionnement, l’humidité et la contamination ;

– Optimisation de l’énergie et des ressources : modifications des spécifications techniques pour réduire la consommation de vapeur, d’eau et d’énergie électrique ;

– Standardisation des cellules de fiabilité : des équipes de travail concentrées sur la résolution des problèmes de temps d’arrêt des lignes, y compris les pannes, les inefficacités des processus et les délais de production.

– Événements Kaizen :

• SMED (Single-Minute Exchange of Die) : mise en place pour réduire les temps de changement de série ;
• Kobetsu Kaizen : axé sur la résolution de problèmes spécifiques comme la consommation de produits chimiques, le layout de l’entrepôt et l’augmentation de la productivité de la ligne ;

– Développement d’un modèle de système de sécurité : mise en place d’un modèle de système de sécurité ;

– Redéfinition du layout de l’entrepôt : définition et optimisation du layout de l’entrepôt ; 

– Amélioration de la consommation d’énergie : axée sur la réduction de la consommation d’énergie à diverses étapes du processus de production.

Résultats

La mise en œuvre a généré des avantages substantiels et des économies considérables sans besoin d’investissement, aboutissant à une période de retour immédiate.

Les heures nécessaires pour les changements de produits ont été réduites de 8 %, et la consommation d’énergie a diminué de 30 %.

De plus, la disponibilité de l’usine a augmenté de 9 %, tandis que la consommation de produits chimiques et d’emballages a été réduite de 3 %.

Ces résultats ont également favorisé un avantage intangible consistant à appliquer un modèle d’amélioration continue dans l’ensemble de l’entreprise, ce qui a permis d’améliorer l’efficacité opérationnelle et l’efficience en général.