Amélioration continue dans le secteur du pétrole et du gaz : projet d’excellence opérationnelle

Étude de cas

Amélioration continue dans le secteur du pétrole et du gaz : projet d’excellence opérationnelle

Objectifs : augmenter la production, réduire les coûts opérationnels et éliminer les inefficacités logistiques

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Référence mondiale dans le secteur du pétrole et du gaz 

Le projet en question a été exécuté dans l’une des principales entreprises mondiales du secteur de l’énergie, dont les opérations sont très complexes et se déroulent dans des environnements éloignés et très exigeants. Reconnue internationalement pour son impact et sa maturité opérationnelle, l’organisation a une longue tradition d’engagement en faveur de l’efficacité, de la sécurité et du développement durable. L’entreprise investit depuis plusieurs années dans des programmes Lean et promeut activement une culture de l’amélioration continue auprès de l’ensemble de ses équipes. 

L’unité de production visée par ce projet était considérée comme stratégique pour les performances globales de l’entreprise. Cependant, celle-ci était confrontée à des contraintes critiques qui exerçaient une forte pression sur les coûts opérationnels et limitaient ses performances. 

Surmonter les barrières opérationnelles et logistiques 

Malgré le potentiel installé, l’usine enregistrait des déficits de production significatifs, dont les chiffres étaient nettement inférieurs à la capacité projetée. Les équipements critiques étaient peu fiables et peu disponibles, tandis que les projets d’ingénierie étaient retardés en raison d’un manque de pièces et de composants. Le système logistique était saturé, avec un grand nombre de pièces bloquées dans le port, et le nombre de personnes à bord dépassait les limites opérationnelles recommandées, avec un impact direct sur l’OPEX. 

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Mettre en place une culture d’amélioration continue 

Le projet a suivi une approche structurée reposant sur trois grands piliers complémentaires : 

  • Leadership et Kaizen de support : ce pilier s’est concentré sur la création d’un alignement stratégique et la mobilisation du leadership. Pour cela, une salle de contrôle de projet a été mise en place – une salle de gestion visuelle où les différentes fonctions se réunissent de façon structurée pour analyser les données, suivre les indicateurs clés de performance, suivre les plans d’action et coordonner des réponses rapides si nécessaire. Cette salle fonctionne comme un centre décisionnel, favorisant une culture de concentration, de responsabilisation, de transparence et d’action rapide, avec une présence active et impliquée de l’équipe dirigeante dans la conduite des opérations ; 
  • Kaizen Quotidien : ce pilier, axé sur l’évolution des comportements et la culture des équipes de terrain, a permis de mettre en place des routines de gestion quotidienne et des tableaux de bord visuels pour superviser et suivre les opérations en temps réel. Ces mécanismes garantissent que le travail est planifié et exécuté comme prévu, que les objectifs opérationnels sont suivis et que des actions correctives sont déclenchées en cas d’écarts — favorisant ainsi l’amélioration continue au quotidien au sein des équipes ; 
  • Projets Kaizen : pour optimiser l’efficacité opérationnelle, des projets axés sur l’amélioration des processus les plus critiques ont été développés. Ces chantiers d’amélioration ont utilisé les bonnes pratiques Kaizen et Lean afin d’augmenter l’efficacité, de réduire les rebuts, d’optimiser la performance des équipements (comme les compresseurs) et d’améliorer la logistique ainsi que l’ensemble du flux de matériaux. 

Des gains pérennes en production, en efficacité et en coûts 

L’application structurée de l’approche Kaizen a permis d’atteindre des améliorations significatives et mesurables dans une opération particulièrement exigeante. Les gains obtenus ont été les suivants : 

  • Augmentation de 27 % de la production, atteignant les niveaux attendus par rapport à la capacité installée ; 
  • Réduction de 20 % du nombre d’employés en opération, reflétant des gains de productivité et une meilleure allocation des ressources ; 
  • Élimination totale du backlog logistique, avec zéro pièce retenue au port et une standardisation du flux de matériaux, ce qui a permis des gains financiers
  • Gains d’efficacité opérationnelle au sein du département de technologie de production, avec un impact direct sur la réduction des coûts et l’utilisation des ETPs. 

Ce projet démontre comment une approche intégrée d’amélioration continue peut générer des gains pérennes dans des environnements industriels exigeants, comme le secteur du pétrole et du gaz. 

Pétrole et Gaz

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