Traditionnellement, les services globaux aux entreprises (Global Business Services – GBS) étaient perçus comme des centres opérationnels axés sur la réduction des coûts et la centralisation des fonctions de support, telles que les finances, les ressources humaines et les TI. Cependant, le paradigme est en train de changer, car les organisations sont poussées à innover, à améliorer l’expérience client et à créer une valeur pérenne. Les GBS évoluent donc d’une fonction purement transactionnelle vers un rôle stratégique.

Cette transformation ne se limite pas à une simple réduction des dépenses, mais consiste à repenser le rôle des GBS dans le soutien à la stratégie de l’entreprise. Les GBS ont l’opportunité de générer de nouvelles sources de recettes, d’identifier les inefficacités et de soutenir les décisions avec des informations sur l’activité de l’entreprise. Dans cet article, les piliers essentiels de cette transition sont explorés et les bonnes pratiques pour aligner les GBS sur les objectifs stratégiques de l’entreprise sont mises en avant.

Le rôle des GBS dans la stratégie d’entreprise

À mesure que le marché devient de plus en plus compétitif, les GBS ne se contentent plus d’être des centres de support, mais prennent une position de partenaires stratégiques, contribuant directement à l’innovation, à l’efficacité et à la croissance pérenne des entreprises.

Que sont les services aux entreprises (GBS) ?

Les services globaux aux entreprises (GBS) sont des structures organisationnelles qui centralisent et optimisent la prestation de services au sein d’une entreprise. Ces structures ont évolué à partir des modèles traditionnels de centres de services partagés (CSP), en combinant différentes fonctions – comme les finances, les ressources humaines, les TI et les achats – dans un modèle intégré, souvent déployé à l’international. Tandis que les CSP se concentrent généralement sur la réduction des coûts par la centralisation et la standardisation, les GBS adoptent une approche plus globale, en gérant les processus de bout en bout et en les alignant sur les objectifs stratégiques de l’entreprise.

L’évolution des GBS : du support transactionnel au partenaire stratégique

Les GBS ont évolué d’unités de support transactionnel à des partenaires stratégiques. À l’origine, les GBS étaient perçus comme une extension des fonctions des centres de services partagés (CSP), principalement axés sur la centralisation des opérations de support. Ce modèle, qui privilégiait l’efficacité, se limitait souvent aux processus administratifs et transactionnels.

Avec la complexité croissante des marchés mondiaux et la demande de solutions plus agiles, les GBS ont commencé à jouer un rôle plus stratégique. Aujourd’hui, les GBS sont reconnus comme des partenaires d’affaires qui doivent apporter de la valeur aux organisations en alignant leurs services avec les objectifs de l’entreprise. Ceux-ci peuvent contribuer directement à la transformation numérique, à l’amélioration continue et au renforcement de la compétitivité sur le marché.

Figure 1 – Évolution des services aux entreprises

Défis courants dans la gestion des GBS

Malgré les avantages évidents, la gestion des GBS présente des défis. Ces défis concernent des questions telles que l’alignement stratégique, la résolution des inefficacités et la transformation culturelle nécessaire pour garantir la réussite du modèle. C’est-à-dire que comprendre et aborder ces obstacles de façon structurée est essentiel pour que les GBS deviennent de véritables moteurs de valeur et d’innovation au sein de l’entreprise.

Nécessité d’aligner les objectifs des GBS avec les objectifs stratégiques de l’entreprise

L’un des défis les plus courants dans la gestion des GBS est de s’assurer que leurs opérations et leurs objectifs sont alignés sur la vision et les objectifs stratégiques de l’entreprise. Il est fréquent que les GBS se concentrent uniquement sur l’efficacité opérationnelle, négligeant ainsi la nécessité de contribuer à des initiatives plus larges telles que l’innovation, l’expérience client, la transformation numérique ou le développement durable. À cet égard, il est essentiel d’impliquer les leaders et d’établir des mesures claires qui établissent un lien direct entre la performance des GBS et les résultats stratégiques.

Coûts élevés et inefficacités opérationnelles

Les coûts élevés et les inefficacités opérationnelles sont des défis récurrents dans la gestion des GBS, affectant directement leur capacité à générer de la valeur. Ces inefficacités peuvent être attribuées à divers facteurs, tels que la variabilité des processus, la faible qualité des informations à la source, les problèmes récurrents, la bureaucratie et le manque de transparence, la complexité des systèmes d’information et les lead times longs. Pour surmonter ces défis, il est essentiel d’adopter une approche structurée basée sur les principes du Kaizen et du Lean, en se concentrant sur l’élimination des gaspillages et la création de flux efficaces dans les processus.

Nécessité d’agilité et d’adaptabilité

Dans un environnement en constante évolution, un autre grand défi dans la gestion des GBS est de garantir que les opérations soient agiles et adaptables aux changements du marché et aux besoins des unités opérationnelles. La rigidité des processus et la lenteur à répondre aux demandes peuvent compromettre la capacité des GBS à soutenir l’entreprise. Des processus rigides et des retards dans la réponse aux demandes peuvent compromettre la capacité des GBS à soutenir l’activité de l’entreprise. En outre, l’évolution technologique croissante exige de la part des GBS une rapidité de mise en œuvre des innovations et des changements opérationnels. Pour relever ce défi, il est essentiel d’adopter des méthodologies agiles, de promouvoir une culture de l’amélioration continue et d’investir dans des technologies qui favorisent l’évolutivité et la flexibilité.

Stratégies pour transformer les GBS en centres de valeur stratégique

La transformation des GBS, de centres purement transactionnels à centres de valeur, implique une évolution stratégique où l’accent ne se limite plus à la réduction des coûts, mais inclut la création de valeur financière réelle pour l’organisation. Cette transition nécessite la mise en œuvre de nouvelles pratiques, la redéfinition des services et le développement de capacités axées sur la génération de recettes.

Générer des informations créant de la valeur pour l’entreprise

Les services aux entreprises (GBS) évoluent de simples centres de support transactionnel à des hubs stratégiques qui génèrent des informations pour la croissance de l’entreprise. Cette transformation est alimentée par l’intégration de technologies telles que l’analyse de données et l’intelligence artificielle, qui permettent aux équipes des GBS d’identifier des modèles et de fournir des recommandations aux responsables des décisions. Ainsi, les GBS jouent un rôle central dans la prise de décisions stratégiques.

La capacité des GBS à créer de la valeur pour l’entreprise réside dans leur vision globale des opérations et des données organisationnelles. Avec la consolidation et l’analyse d’informations provenant de différents domaines, les GBS sont en mesure d’anticiper les tendances, de proposer des améliorations opérationnelles et de personnaliser des solutions qui augmentent l’efficacité et la compétitivité. De plus, en fournissant des informations utiles en temps réel, ils contribuent à des décisions plus rapides et plus sûres, aidant ainsi les entreprises à rester agiles sur un marché en constante évolution. La transition des GBS vers des partenaires stratégiques pour les entreprises passe également par l’acquisition de compétences analytiques et consultatives par les équipes.

Redéfinition de l’offre

Les GBS peuvent aller au-delà des fonctions traditionnelles en élargissant leur offre de services à des domaines stratégiques. Cela inclut le soutien à des initiatives telles que :

• Amélioration continue : soutenir la mise en œuvre de pratiques Lean et Kaizen à l’échelle de l’organisation, en prenant en charge des activités telles que la formation, le conseil, l’audit et le partage des bonnes pratiques ;
• Transformation numérique : agir en tant que partenaires stratégiques dans l’adoption de nouvelles technologies, depuis la sélection et la mise en œuvre des outils jusqu’au support continu des équipes, en garantissant une intégration efficace avec les processus existants ;
• Développement durable et ESG : fournir un soutien à la définition de stratégies ESG, suivre les indicateurs de développement durable et assurer la production de rapports de performance, en alignant l’organisation avec les exigences réglementaires et les attentes du marché.

En alignant l’offre de services sur les priorités stratégiques de l’organisation, les GBS deviennent indispensables pour atteindre les objectifs de l’entreprise tels que l’innovation, la réduction des coûts et la conformité réglementaire.

Développement de services commercialisables

Une autre façon pour les GBS de passer du statut de centre de transactionnel à celui de générateur de recettes consiste à développer des services qui peuvent également être commercialisés auprès de clients externes. Il peut s’agir de :

• Externalisation de services : fournir des services opérationnels, tels que la comptabilité ou le support technique, en garantissant des standards élevés de qualité et de compétitivité pour les clients externes ;
• Conseil en processus : offrir de l’expertise dans des domaines tels que la gestion financière, l’optimisation des processus et la conformité réglementaire pour des entreprises externes, en tirant parti du savoir-faire interne accumulé ;
• Solutions technologiques : commercialiser des outils développés en interne, tels que des plateformes d’automatisation, des tableaux de bord avancés pour l’analyse de données ou des systèmes personnalisés de gestion, en aidant d’autres organisations.

Le développement de services commercialisables nécessite un changement de mentalité au sein des GBS, l’accent étant mis sur la création de propositions de valeur qui répondent aux besoins internes et externes. Cette approche contribue à accroître les recettes, et à renforcer la réputation des GBS en tant que centre d’excellence.

Avantages de la transformation des GBS

La création de valeur pour l’entreprise dans les GBS apporte des avantages significatifs aux organisations, en augmentant l’impact stratégique de ces unités et en contribuant à la croissance pérenne de l’entreprise. Les principaux avantages sont les suivants :

• Meilleur retour sur investissement (ROI) : les ressources investies dans la technologie, l’automatisation et la formation au sein des GBS peuvent être monétisées, générant un retour financier et justifiant de nouveaux investissements dans ces domaines ;
• Augmentation de la valeur perçue des GBS : lorsque les GBS commencent à contribuer directement au chiffre d’affaires de l’organisation, ils ne sont plus considérés comme de simples centres de support et acquièrent une plus grande reconnaissance interne et externe en tant qu’unités stratégiques ;
• Renforcement de la compétitivité sur le marché : offrir des services de haute qualité à des clients externes positionne les GBS comme des références sur le marché, renforçant la réputation de l’entreprise en tant que leader en matière d’efficacité opérationnelle et d’innovation ;
• Stimulus à l’innovation : la nécessité de développer des services commercialisables incite les GBS à innover en permanence, créant des solutions qui ajoutent de la valeur tant en interne que sur le marché externe.

Ces avantages renforcent l’importance de repositionner les GBS en tant que générateurs de recettes, créant un impact financier et stratégique significatif pour l’organisation.

L’avenir des GBS

L’avenir des services aux entreprises annonce une évolution continue, dans laquelle ces unités ne se contenteront plus d’être de simples centres de support, mais se consolideront en véritables protagonistes stratégiques au sein des organisations. L’innovation technologique continuera à jouer un rôle central, car les GBS tireront parti de technologies telles que l’intelligence artificielle, l’automatisation des processus robotiques (RPA) et l’analyse avancée des données. Ces outils permettront à la fois d’accroître l’efficacité et de fournir des informations prédictives et des recommandations stratégiques, favorisant ainsi une prise de décision éclairée et agile.

L’agilité opérationnelle sera une autre caractéristique essentielle. Les GBS du futur seront encore plus intégrés aux opérations de l’organisation, devant adopter des méthodologies agiles pour répondre rapidement aux évolutions du marché et aux besoins des parties prenantes.

Enfin, les GBS joueront également un rôle clé dans la mise en œuvre d’initiatives alignées avec des objectifs ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance). L’avenir des GBS sera marqué par leur capacité à créer de la valeur tangible, à agir en tant que partenaires stratégiques et à soutenir directement les objectifs de croissance, d’innovation et de pérennité des organisations.

Avez-vous encore des questions sur la transformation des GBS de centres transactionnels à des centres stratégiques de création de valeur ?

Quelle est la différence entre GBS et SSC ?

Les services aux entreprises (GBS) et les centres de services partagés (CSP) diffèrent par leur périmètre, leur maturité et leur alignement stratégique. Les SSC se concentrent sur la centralisation des fonctions administratives et transactionnelles, telles que les finances, les ressources humaines ou les TI, généralement au sein d’une région ou d’une unité opérationnelle, avec pour objectif de réduire les coûts et d’améliorer l’efficacité. Les GBS, quant à eux, représentent une évolution de ce modèle, intégrant plusieurs fonctions et régions dans une structure mondiale qui fonctionne comme un partenaire stratégique pour l’entreprise. Tandis que les SSC sont principalement opérationnels et axés sur des fonctions spécifiques, les GBS offrent des services personnalisés, basés sur des accords de niveau de service (ANS), avec un accent sur la création de valeur, l’innovation et l’alignement avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Quels sont les principaux avantages de la mise en place d’un modèle GBS ?

La mise en œuvre d’un modèle de services aux entreprises (GBS) apporte plusieurs avantages stratégiques et opérationnels. Tout d’abord, il y a une réduction significative des coûts, obtenue par la centralisation et l’optimisation des processus, ce qui génère également des économies d’échelle. En outre, le modèle améliore la qualité du service, en garantissant la cohérence et l’adaptabilité aux besoins spécifiques des différentes unités opérationnelles. Les GBS se distinguent également par leur alignement stratégique, agissant comme une extension de l’entreprise et soutenant directement les objectifs de l’entreprise. La transformation numérique est accélérée grâce à l’utilisation de technologies avancées, telles que l’intelligence artificielle, l’automatisation et les analyses prédictives, qui augmentent l’efficacité et fournissent des données permettant des décisions plus précises. Le modèle favorise également l’innovation continue, créant ainsi de la valeur ajoutée pour l’organisation. Enfin, les GBS offrent une plus grande flexibilité et résilience, permettant à l’entreprise de s’adapter rapidement aux évolutions du marché et aux nouvelles réglementations, tout en garantissant une gouvernance solide et une amélioration continue.