Excellence opérationnelle dans la production de systèmes de câblage

La demande croissante de solutions de connectivité fiables et à haute performance stimule la transformation de nombreuses industries, avec une attention particulière portée au secteur automobile. Dans ce contexte, l’un des principaux producteurs européens de systèmes de câblage s’est imposé comme une référence dans l’application de méthodologies d’amélioration continue, afin d’élever les standards de qualité et d’efficacité. Cette étude de cas porte sur la mise en œuvre d’un programme structuré fondé sur le cycle PDCA (Plan, Do, Check, Act) et sur le système PSS (Problem Solving System), qui a permis de promouvoir une culture opérationnelle plus agile et orientée vers la résolution systématique de problèmes. Cela s’est traduit par des améliorations significatives des indicateurs de performance, de la fiabilité des processus et de la création de valeur pour le client.

Figure 1 – Schéma des outils Lean

Positionnement de l’entreprise dans le secteur des systèmes de câblage et des câbles à fibre optique

L’entreprise mise en avant dans cette étude de cas est une référence dans le développement et la production de systèmes de câblage et de câbles à fibre optique, intervenant dans des secteurs particulièrement exigeants tels que l’automobile, l’industrie de process, l’énergie et les infrastructures. Avec plus d’un siècle d’expérience accumulée, cette entreprise allie le savoir-faire technique, l’innovation et un engagement permanent en faveur de la qualité, ce qui en fait un partenaire stratégique dans la construction de solutions intelligentes en matière de transmission d’énergie et de données.

Dans le secteur automobile, l’organisation conçoit des solutions adaptées aux nouvelles exigences de la mobilité électrique, des véhicules connectés et de la transformation numérique industrielle, tout en fournissant des composants et systèmes répondant aux plus hauts standards de performance et de fiabilité. Ses activités s’étendent également à des projets internationaux de grande échelle, dans le cadre desquels sa capacité d’adaptation technique, sa conformité aux normes internationales et sa capacité à offrir une valeur pérenne tout au long du cycle de vie de ses produits sont reconnues.

L’investissement dans les câbles à fibre optique et les solutions hybrides, associé à l’intégration de services d’ingénierie, de contrôle qualité et de développement de composés, confère à l’entreprise une position différenciatrice sur le marché, étant aujourd’hui reconnue pour sa contribution à l’excellence opérationnelle dans les industries où elle opère.

Défis rencontrés dans le parcours d’amélioration continue

La mise en œuvre d’un programme d’amélioration continue dans une organisation caractérisée par une grande complexité technique et une grande diversité de produits s’est accompagnée d’un certain nombre de défis structurels et culturels. La nécessité de transformer la façon dont les problèmes étaient identifiés, analysés et résolus a impliqué un changement significatif des comportements, des processus et des dynamiques internes de l’entreprise. Les principaux obstacles rencontrés durant cette phase de transition vers un modèle plus mature d’excellence opérationnelle sont décrits ci-dessous.

Résistance au changement et manque d’autonomie sur le terrain

L’un des premiers défis identifiés a été la difficulté à favoriser la participation active des employés dans les initiatives d’amélioration. Bien que certaines pratiques Lean, telles que la méthode des 5S et la maintenance productive totale (TPM), aient déjà été partiellement mises en place, celles-ci n’étaient pas suffisamment consolidées dans la vie quotidienne des équipes opérationnelles. La prise de décision et l’identification des opportunités d’amélioration étaient excessivement centralisées au niveau de la gestion intermédiaire, ce qui limitait l’autonomie des opérateurs pour intervenir proactivement. Compte tenu de ce manque de leadership sur le terrain, il a été difficile de créer une culture pérenne d’amélioration continue dans l’ensemble de l’organisation.

Taux de défauts élevés et impact sur la qualité finale

La variabilité des processus de production se traduisait par des niveaux élevés de défauts, en particulier dans les lignes critiques d’extrusion et de torsion. Ces problèmes généraient bien sûr des coûts de retouches et des déchets de matériaux, tout en affectant directement la fiabilité des livraisons au client. L’analyse interne a révélé que de nombreux écarts résultaient de causes récurrentes qui n’avaient pas été correctement traitées, ce qui était directement lié à l’absence d’une approche structurée pour résoudre les problèmes. L’absence de standards actualisés a également rendu difficile le maintien de la cohérence entre les équipes, ce qui a entravé la stabilisation du processus.

Manque de structure dans les processus de résolution de problèmes

L’approche de gestion des problèmes adoptée jusqu’alors était principalement réactive et peu systématisée. Les situations les plus critiques étaient souvent résolues par des solutions ponctuelles, sans analyse approfondie des causes racines ni mise en place de mesures préventives efficaces. Cette logique compromettait la pérennité des améliorations et empêchait l’apprentissage organisationnel. C’est pourquoi l’entreprise a reconnu la nécessité d’adopter des méthodologies cohérentes, telles que le cycle PDCA, afin de garantir un traitement rigoureux des problèmes, depuis leur identification jusqu’à la mise en œuvre et à la validation des actions correctives.

Faible visibilité des indicateurs sur le Gemba

Un autre défi important concernait la gestion visuelle des processus et l’accès à l’information sur le terrain. Le suivi des indicateurs de performance n’était ni standardisé ni suffisamment transparent. De plus, l’absence de tableaux visuels actualisés compliquait la détection précoce des écarts et empêchait une réaction rapide et coordonnée de la part des équipes. Ce manque de visibilité a compromis l’efficacité des réunions quotidiennes ainsi que la capacité des équipes à suivre la progression des actions d’amélioration et l’impact des mesures mises en œuvre.

Actions mises en œuvre sur la base des principes de la production Lean

Forte d’une vision claire pour une transformation à long terme, l’organisation a structuré un ensemble d’initiatives destinées à répondre directement aux défis identifiés au cours de la phase de diagnostic. Ancrées dans les principes de la production Lean, les actions mises en œuvre ont cherché à corriger les problèmes observés et à instaurer des pratiques et des comportements tout en favorisant l’amélioration continue à tous les niveaux de l’organisation. Voici les principales actions, directement associées aux défis respectifs.

Figure 2 – Représentation visuelle du système de production de l’entreprise

Développement des compétences des équipes pour surmonter la résistance au changement

Pour répondre au manque d’autonomie constaté sur le terrain et à la résistance généralisée au changement, l’entreprise a lancé un programme de formation intensive aux méthodologies d’amélioration continue, avec le soutien d’experts externes. Deux sessions structurées de formation ont été organisées pour environ 30 employés, axées sur le cycle PDCA et le système PSS (Problem Solving System). L’objectif était que les compétences nécessaires pour mener des processus d’amélioration directement dans l’atelier soient transmises aux participants, en particulier aux leaders d’équipe et aux responsables opérationnels. Outre la composante technique, ces sessions visaient à favoriser une nouvelle mentalité, centrée sur la responsabilité individuelle et la capacité à prendre des initiatives au sein des équipes.

Figure 3 – Sessions de formation SMED

Création de tableaux visuels et standardisation en vue de réduire les défauts des processus

Face à la forte variabilité des processus de production et à la récurrence des défauts, l’organisation a investi dans la mise en place de tableaux visuels mobiles à proximité des principales lignes de production. Ces tableaux ont été conçus pour soutenir l’application concrète du cycle PDCA, permettant aux équipes de suivre visuellement les problèmes, d’analyser les causes, de proposer des actions correctives et de suivre les résultats. De plus, de nouveaux standards opérationnels ont également été introduits, révisés et mis à jour à partir des enseignements tirés des processus de résolution de problèmes. Cette initiative a donc permis de stabiliser le processus de production, de réduire les écarts entre les différentes équipes et de garantir une meilleure cohérence dans l’exécution des tâches.

Figure 4 – Application de la méthode 5S dans différents domaines de l’organisation

Mise en œuvre du cycle PDCA pour structurer la résolution de problèmes

Dans le but de dépasser l’approche réactive de la gestion des problèmes, le cycle PDCA a été déployé de façon transversale, devenant le cadre de référence pour la résolution de problèmes en environnement de production. Chaque projet d’amélioration suivait un guide standardisé, articulé en étapes claires : description du problème, analyse des causes racines (à l’aide du diagramme d’Ishikawa et de la technique des 5 pourquoi), définition des actions, mise en œuvre des solutions, et enfin, vérification de leur efficacité. Ce modèle a été intégré aux tableaux visuels et est désormais piloté par des équipes interdisciplinaires, dirigées par les responsables de processus eux-mêmes.
La structuration du processus de résolution a permis d’apporter davantage de rigueur dans l’analyse et d’assurer une meilleure pérennité des améliorations obtenues.

Figure 5 – Tableau de gestion visuelle dans l’atelier

Renforcement de la gestion visuelle pour répondre au manque de visibilité des indicateurs

Afin de remédier à la faible visibilité constatée sur le Gemba, l’entreprise a décidé de créer une routine visuelle structurée, reposant sur des réunions de suivi quotidiennes tenues devant les tableaux de gestion. Chaque tableau présentait des indicateurs actualisés concernant la production, la qualité, la sécurité et l’amélioration continue, ce qui permettait aux équipes d’identifier rapidement les écarts et de prendre des mesures appropriées. Des Gemba Walks réguliers ont également été organisés, au cours desquels le leadership se rendait dans les zones opérationnelles pour suivre l’évolution des indicateurs et renforcer la culture de résolution proactive des problèmes. Cette initiative a amélioré la transparence des processus et rapproché les équipes opérationnelles des objectifs stratégiques de l’organisation.

Figure 6 – Salle Obeya

Résultats obtenus grâce à la mise en œuvre des pratiques d’excellence opérationnelle

L’adoption des méthodologies PDCA et PSS, associée à une démarche cohérente fondée sur les principes de la production Lean, a permis d’obtenir des résultats significatifs à plusieurs niveaux opérationnels. Ces avancées se sont traduites à la fois par des indicateurs quantitatifs et par des améliorations qualitatives au niveau de la culture et de l’implication des équipes. Les principaux résultats obtenus sont présentés ci-après :

Indicateurs quantitatifs de performance :

• Réduction significative des défaillances sur les lignes de production critiques :
  • Extrudeuse 1 : de 3 à 1,75 défaillances / semaine ;
  • Extrudeuse 2 : de 3 à 0,3 défaillances / semaine ;
  • Ligne de renforcement : de 5 défaillances / semaine à seulement 1 défaillance enregistrée à la semaine 7 de l’année ;
  • Torsadeuse : de 3,3 à 1,75 défaillances / semaine.
• Économies cumulées d’environ 2,5 millions d’euros depuis le début du programme ;
• Réduction des coûts liés aux retouches et au gaspillage de matériaux ;
• Augmentation de la fiabilité des livraisons clients, avec des progrès pérennes en termes de délais et de qualité du produit final.

Résultats qualitatifs et impact organisationnel :

• Implication active des équipes opérationnelles dans les processus d’amélioration continue ;
• Consolidation d’une culture orientée vers la résolution structurée des problèmes ;
• Responsabilisation accrue des leaders d’équipe dans la conduite des projets d’amélioration ;
• Visibilité renforcée des indicateurs opérationnels sur le terrain, facilitant des décisions plus éclairées et des réactions plus rapides face aux écarts ;
• Intégration des pratiques Lean dans le quotidien de l’organisation, renforçant sa résilience et sa capacité d’adaptation.

Les résultats obtenus tout au long de ce parcours reflètent la transformation radicale de cette organisation quant à la façon de penser et d’agir sur ses processus. Plus que des gains opérationnels ou économiques, l’impact réel réside dans la consolidation d’une culture où l’amélioration cesse d’être ponctuelle pour faire partie de la routine quotidienne de chacun.

La capacité à réagir avec agilité aux problèmes, à impliquer les équipes dans les solutions et à garantir la régularité des résultats renforce la maturité de l’organisation et sa préparation aux défis futurs. En adoptant une position d’évolution constante, cette entreprise a augmenté sa compétitivité et créé les conditions pour maintenir ce progrès dans le temps.

Pratiquer l’amélioration continue est aujourd’hui un élément central de la stratégie de cette organisation – non pas en tant que projet isolé, mais comme une façon de travailler, de décider et d’innover. Ce parcours démontre qu’avec de l’engagement, de la rigueur et une participation active, il est possible de construire des opérations plus efficaces, des équipes plus autonomes et des solutions toujours plus alignées avec les besoins des clients.

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