L’entreprise et son engagement envers l’amélioration continue dans le secteur industriel

L’organisation en question est un fournisseur spécialisé de services industriels, opérant principalement en Europe. Sa mission consiste à « mieux faire fonctionner l’industrie » afin d’optimiser l’efficacité et les performances opérationnelles. Elle intervient dans différents secteurs, tels que la production et la maintenance, ainsi que dans des unités opérationnelles spécialisées telles que les matières plastiques, les tuyaux et les systèmes hydrauliques.

De plus, l’organisation dispose de départements de support essentiels, notamment l’équipe centrale d’amélioration continue (AC), chargée de piloter les initiatives d’amélioration continue à l’échelle de l’entreprise. Cette équipe joue un rôle clé dans la promotion d’une culture d’amélioration et l’optimisation des processus internes, en veillant à ce que les bonnes pratiques soient appliquées de façon intégrée et efficace dans toutes les unités opérationnelles.

Défis de la mise en œuvre de l’amélioration continue : surmonter les obstacles au changement culturel

La mise en œuvre du programme d’amélioration continue a nécessité de surmonter une série de défis qui compliquaient la transformation souhaitée. Bien que la mission fût claire – « chacun, un peu meilleur chaque jour, pour les clients, les employés et l’organisation » –, le parcours n’a pas été simple. L’organisation a dû faire face à des problèmes liés à l’alignement stratégique, à la résistance au changement et à des difficultés dans l’application efficace des méthodologies Lean. Ces défis ont dû être relevés pour garantir que les objectifs d’amélioration continue étaient atteints et maintenus dans le temps.

Voici un aperçu détaillé de certains des défis rencontrés :

Surmonter la résistance au changement

L’un des principaux obstacles à la mise en œuvre du programme d’amélioration continue a été la résistance au changement de la part des employés. De nombreux employés étaient habitués aux méthodes de travail traditionnelles et ne voyaient pas la nécessité d’un changement, car la mentalité « nous avons toujours fait comme ça » était profondément ancrée, ce qui constituait un obstacle majeur à l’acceptation des nouvelles pratiques et méthodologies Lean.

Alignement des objectifs stratégiques et opérationnels

L’un des plus grands défis rencontrés par l’organisation était de garantir que les objectifs stratégiques définis par l’équipe dirigeante soient clairement dédoublés en objectifs opérationnels concrets pour chaque département de l’entreprise. Le manque d’alignement entre la vision stratégique des leaders et la mise en œuvre pratique dans les opérations quotidiennes a créé un écart significatif, rendant difficile le suivi des progrès des initiatives et compromettant l’efficacité des actions d’amélioration continue.

Cette inadéquation entre ce que l’équipe dirigeante considérait comme des objectifs à long terme et ce qui était réellement mis en œuvre dans le travail quotidien des équipes a entraîné des défis en matière de communication et de clarté des priorités.

Suivi et amélioration continue de la performance

Avant la mise en œuvre du programme d’amélioration continue, le suivi des processus opérationnels était décentralisé, en raison de l’absence d’un système unifié permettant une vue claire des écarts de performance et des domaines nécessitant des améliorations. L’absence d’un processus standardisé pour garantir que les opérations suivent les standards établis et que les résultats sont suivis en temps réel a rendu difficile l’identification des problèmes à un stade précoce.

Résolution structurée des problèmes

De nombreux problèmes rencontrés par les membres des équipes étaient récurrents et difficiles à résoudre de façon structurée, ce qui nuisait à l’amélioration continue et à l’efficacité opérationnelle. Les équipes éprouvaient souvent des difficultés à identifier les causes racines des problèmes et à mettre en place des solutions pérennes. De plus, la résolution des problèmes était fréquemment réactive, sans approche claire pour prévenir la réapparition des mêmes problèmes.

Toutes ces questions ont abouti à des inefficacités opérationnelles et à un manque de solutions à long terme, affectant à la fois la productivité et la qualité des processus. La complexité et l’absence d’une méthodologie structurée pour résoudre les problèmes ont contribué à un cycle continu de défis non résolus.

Développement du leadership et de la culture Lean

Enfin, l’un des principaux défis auxquels l’organisation a été confrontée consistait à s’assurer que l’équipe dirigeante soit correctement préparée pour pérenniser la culture d’amélioration continue au fil du temps. La mise en œuvre d’une culture Lean exige plus que l’adhésion à des outils et à des processus d’amélioration ; cela exige que tous les leaders, du niveau stratégique au niveau opérationnel, mettent en œuvre les principes Lean dans leur style de leadership et deviennent activement responsables du changement.

Face à l’absence d’un leadership efficace et engagé, les initiatives d’amélioration continue risquaient de devenir de simples initiatives ponctuelles sans l’impact à long terme souhaité. En outre, il était nécessaire de développer une mentalité d’amélioration continue au sein des équipes, capable de résoudre les problèmes proactivement et de façon indépendante, ce qui ne pouvait se faire sans la participation de tous les employés.

L’approche pour relever les défis et transformer la culture opérationnelle

Bien que l’organisation ait déjà mis en place plusieurs pratiques Lean, la nécessité d’un modèle plus intégré favorisant l’alignement entre tous les niveaux de l’organisation est devenue évidente. Ce modèle visait à maintenir les outils déjà utilisés, tout en amplifiant leur impact, pour que chaque initiative contribue aux objectifs stratégiques de manière cohérente.

Le programme d’amélioration a été soutenu par quatre piliers fondamentaux, qui ont servi de base à la mise en œuvre des initiatives et ont guidé la transformation de l’organisation. Ces quatre piliers, qui consistent à définir une direction et à aligner les objectifs, à contrôler et à améliorer les performances, à résoudre les problèmes de manière efficace et à améliorer les compétences et les comportements en matière de leadership, ont permis de mettre en œuvre les initiatives d’amélioration continue d’une manière intégrée et efficace.

Chaque pilier est détaillé ci-dessous avec des exemples d’actions qui ont été mises en œuvre et se sont traduites par des résultats tangibles :

Définir une direction et aligner les objectifs

La définition d’objectifs clairs et alignés a été essentielle pour garantir l’engagement de tous les employés envers la stratégie de l’organisation. En adoptant la méthodologie OGSM (Objectives, Goals, Strategies, Measures), le programme a permis d’aligner les KPIs des équipes opérationnelles et de l’équipe dirigeante, transformant ainsi les objectifs stratégiques en plans d’action.

Une session d’amélioration continue a été organisée avec l’équipe dirigeante pour renforcer l’alignement sur le périmètre, les objectifs et les ressources allouées au programme. Grâce à cette initiative, un plan stratégique sur deux ans a été élaboré pour guider les prochaines étapes de la mise en œuvre de l’amélioration continue, tout en renforçant l’importance de l’alignement stratégique pour obtenir des résultats cohérents.

Suivre et améliorer la performance

Le suivi a été amélioré par la mise en place de réunions quotidiennes (niveaux 1 et 2) afin d’améliorer la communication et la transparence entre les équipes. Ces réunions ont été structurées à l’aide d’outils de gestion visuelle, tels que des tableaux de suivi des KPIs opérationnels et de sécurité.

Ces actions ont été complétées par l’introduction du système 5S pour l’organisation des espaces de travail, ainsi que par l’établissement du travail standard, garantissant la cohérence des processus et facilitant l’identification des écarts. En parallèle, des Événements Kaizen ont été réalisés dans plusieurs domaines pour identifier et éliminer les gaspillages dans les processus clés, permettant des améliorations rapides et significatives.

Résoudre les problèmes efficacement

En fonction de la complexité de chaque initiative, différents cadres de résolution des problèmes ont été appliqués. Pour les améliorations opérationnelles à court terme, à impact immédiat et peu complexes, les équipes ont structuré le problème et l’action d’amélioration dans un document de format standard : A6. Pour les défis plus stratégiques, complexes et à long terme, la méthodologie A3 en 9 étapes a été mise en œuvre. Au cours de la première année, un cadre d’amélioration des processus a été introduit – un outil de gestion visuelle qui a centralisé et organisé ces initiatives, – permettant un suivi continu et une hiérarchisation des priorités en fonction de l’impact attendu. Les résultats de cette approche ont été les suivants : 34 initiatives A6 et 10 initiatives en cours ; au cours de la deuxième année, en plus des 3 projets A3 réalisés, 6 projets au total sont encore en cours.

L’utilisation d’outils comme le diagramme d’Ishikawa a aidé les équipes à identifier les causes racines de problèmes complexes. Par exemple, dans le secteur logistique, cette analyse a conduit à une optimisation des flux de travail et à une amélioration de la collaboration entre les équipes.

Leadership, compétences et comportements

L’organisation a investi massivement dans le développement de leaders Kaizen Lean, en mettant l’accent sur la formation et sur la construction d’une mentalité Lean à tous les niveaux. Une Académie Lean a été mise en place, proposant des programmes de formation structurés pour former les leaders en tant que Lean Practitioners et Lean Thinkers, leur permettant ainsi d’appliquer et de diffuser les principes Lean au sein des équipes qu’ils dirigent. Cette approche a favorisé un changement de mentalité dans l’ensemble de l’organisation, en donnant aux équipes les moyens d’identifier les problèmes en toute autonomie et de mettre en œuvre des solutions efficaces. De plus, l’application du coaching Kata et amélioration Kata a contribué à renforcer une culture d’apprentissage continu et de leadership.

Par ailleurs, l’intégration de la culture Lean dans le processus de prise de décision a fait l’objet d’une attention particulière. Le leadership a été encouragé à promouvoir l’autonomie des équipes, ce qui a contribué à créer un environnement où la responsabilité et l’amélioration continue étaient au cœur des opérations quotidiennes, permettant à l’organisation de s’adapter et d’évoluer de façon agile et pérenne.

Les résultats obtenus grâce à la mise en œuvre du programme d’amélioration continue

La mise en œuvre d’un programme structuré d’amélioration continue a conduit à des gains substantiels dans plusieurs domaines opérationnels et stratégiques. Les résultats obtenus se traduisent par des améliorations significatives de la performance, mettant en évidence l’efficacité de l’approche adoptée.

Résultats quantitatifs

Le programme d’amélioration continue, basé sur la gestion Lean, a permis des avancées significatives dans les principaux indicateurs de performance opérationnelle et organisationnelle :

Performance :

• Augmentation de 25 % de l’efficacité des processus de réception des produits, en optimisant le flux et la gestion des produits entrants ;
• Augmentation des performances de production de 34 %, atteignant des niveaux proches de l’excellence à différents stades du processus ;
• Amélioration de l’expédition et de la livraison des produits de 6 %, garantissant une plus grande précision et une plus grande confiance dans les opérations logistiques.

Santé et sécurité :

• Une réduction de 73 % des actions en cours liées à la sécurité au travail, démontrant un engagement en faveur d’un environnement de travail plus sûr.
• Une réduction de 33 % du taux d’absentéisme des employés, reflétant l’amélioration du bien-être et de l’implication des employés.

Économies de coûts:

• Réduction des coûts opérationnels directs, ce qui représente une économie de plus de 15 % sur les dépenses récurrentes et l’élimination des gaspillages.

Résultats qualitatifs

L’impact de l’implication des employés dans l’amélioration continue s’est révélé évident, tant au niveau des compétences développées qu’en termes de renforcement de la culture Lean. Grâce à l’investissement dans la formation des employés via la formation Lean, plus de 95 % d’entre eux ont été formés aux méthodologies Lean Thinker, les habilitant à identifier des opportunités d’amélioration et à mettre en œuvre des solutions de manière autonome. En outre, environ 30 % des équipes ont été formées en tant que Lean Practitioners, acquérant des compétences avancées pour piloter des projets stratégiques tels que les A3 et les Événements Kaizen. L’adoption de pratiques cohérentes d’amélioration continue a favorisé un environnement organisationnel plus dynamique et collaboratif. Les équipes ont fait preuve de plus de proactivité dans la résolution de problèmes et dans leur alignement avec les objectifs stratégiques, consolidant ainsi une culture orientée vers l’excellence opérationnelle.

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