L’entreprise

Fondée en 1960, cette entreprise leader dans l’industrie de l’héliogravure est spécialisée dans la production de cylindres d’impression. Forte d’une tradition familiale, cette organisation dispose d’unités de production au Portugal, en Hongrie et en France, afin de garantir la flexibilité et la ponctualité des livraisons aux clients.

Celle-ci se distingue sur le marché en utilisant une technologie avancée pour reproduire des conceptions adaptées à des processus d’impression spécifiques. Cette entreprise réalise des corrections précises de couleur, en tenant compte des profils d’imprimantes, et centralise également les services de reproduction, garantissant ainsi une identité de marque cohérente sur les différents marchés.

En plus de l’engagement envers la qualité, cette entreprise se concentre également sur le développement durable, offrant des solutions telles que le recyclage des cylindres, alliant une qualité supérieure à un impact environnemental réduit. Il est à noter que pour garantir et maximiser l’efficacité, les systèmes de gravure électromécaniques fonctionnent en continu et sont opérationnels 24 heures sur 24, 7 jours sur 7.

Le défi

Dans un secteur hautement compétitif tel que celui de l’héliogravure, cette entreprise a affronté divers défis intensifiés par une demande croissante qui exigeait des délais de production courts et une adaptabilité aux tendances des consommateurs. De plus, un autre grand défi était lié aux standards de qualité dans la gravure de cylindres qui devaient être exceptionnellement élevées pour garantir des résultats cohérents et de haute résolution.

En outre, les coûts opérationnels étaient élevés, car il fallait du personnel qualifié, des investissements continus dans des technologies avancées et l’utilisation de matériaux de haute qualité.

Un autre aspect qui s’est révélé critique et important à aborder était la gestion environnementale et le développement durable, notamment en ce qui concerne la consommation et la gestion des produits chimiques.

Pour aborder ces défis efficacement, l’entreprise a lancé un projet d’amélioration visant à perfectionner le niveau de service client, réduire les coûts opérationnels et diminuer le temps de réponse aux commandes, établissant une opération plus agile et moins coûteuse.

Les défis et les actions mises en œuvre pour les résoudre sont décrits ci-dessous :

Niveau de service client

Se différencier sur le marché par des délais de livraison réduits et une capacité d’adaptation aux spécificités des clients. Le projet visait à réduire le lead time de production de 15 % et à garantir la livraison de 100 % des commandes dans les délais stipulés. Étant donné que tous les articles produits dans l’usine sont différents, une approche était nécessaire pour chaque et, à cette fin, un outil de planification fonctionnant selon un modèle de fabrication à commande (MTO – Make to Order ) a été mis en œuvre.

Coûts opérationnels

Afin d’optimiser l’efficacité et l’économie des ressources, il s’est avéré important de réduire les coûts opérationnels par des stratégies telles que la production juste-à-temps pour répondre à la demande réelle du client et la réduction du stock (WIP) dans l’atelier. D’autres initiatives comprenaient la réduction des défaillances dus à une manipulation excessive des produits et l’augmentation de la productivité des opérateurs de 20 %.

Culture d’amélioration continue

Établir une culture d’amélioration continue au sein de l’entreprise par le biais du Kaizen Quotidien. Les leaders ont été équipés d’outils pour organiser le travail des équipes de façon plus efficace, analyser les indicateurs de performance et développer des actions d’amélioration de façon autonome.

L’approche

Afin de relever les défis identifiés et d’atteindre les objectifs définis, l’approche s’est concentrée sur diverses stratégies opérationnelles et de gestion, qui ont été mises en œuvre avec rigueur et conformément aux principes Kaizen. Ces actions ont impliqué une série d’initiatives détaillées et interconnectées :

Kaizen Quotidien et réunions d’équipe :

Les routines de Kaizen Quotidien ont été adoptées par les équipes de production, prépresse, supervision et maintenance. Cette méthode a impliqué le développement d’une interface pour l’analyse des indicateurs, la création d’une matrice d’auto-qualité et la formation en outils de résolution structurée de problèmes. De plus, des routines d’audit des processus par l’équipe interne ont été mises en place pour garantir la continuité et l’efficacité des améliorations.

Mizusumashi et dimensionnement des routes logistiques :

La charge des opérations logistiques (temps de déplacement des chariots entre les postes) a été calculée, en définissant la capacité standard de chaque buffer en nombre de chariots et les itinéraires pour déplacer les cylindres en fonction des routes. Tous les buffers dans l’atelier ont été marqués et identifiés avec des codes-barres pour faciliter le suivi et la gestion. Une application Power Apps a également été développée, permettant d’enregistrer les mouvements logistiques et d’accéder rapidement aux itinéraires et aux notifications de défauts. Enfin, un tableau de bord a été mis en place pour un suivi continu des travaux logistiques.

Travail standard des opérations de réception :

La méthodologie de réception de matériel a été analysée et améliorée pour réduire les défauts générés par des erreurs de réception et pour mieux contrôler le matériel provenant des fournisseurs ou clients pour la réutilisation des cylindres. En outre, des postes de travail ont été installés, équipés d’instruments de mesure et d’ordinateurs. Pour finir, une interface a été développée pour numériser les procédures avec des guides afin de faciliter les procédures de réception, en l’intégrant au système de gestion des stocks dans l’entrepôt.

Planification en flux tiré – mise en œuvre de l’outil de planification :

Afin de maximiser l’efficacité et la réponse aux fluctuations du marché, les clients ont été classés dans le système en catégories A, B et C, alignant les opérations avec la pertinence stratégique de chacun. De plus, la stratégie de fabrication à commande à 100 % (MTO) a été adoptée intégralement, en mettant le focus sur la personnalisation de la production pour répondre à la demande exacte sans excès de stock. Ce nouveau modèle de planification a également impliqué une analyse approfondie des variables qui ont un impact sur le temps de fonctionnement des cylindres dans chaque section de production, ce qui a conduit à la définition de groupes de types de produits sur la base de ces variables, permettant une planification plus précise et plus efficace.

De plus, une évaluation complète de la capacité de l’usine en heures a été réalisée, aidant à optimiser l’utilisation des ressources. Les équipements ont été dédiés à des types spécifiques de cylindres en fonction de l’analyse de la production et des spécificités des dispositifs, augmentant l’efficacité opérationnelle. Un système automatisé pour la définition du lead time dans chaque section, basé sur les dates d’expédition, et pour le séquencement des cylindres dans chaque section a également été mis en place, facilitant un flux de production continu et efficace. Enfin, afin d’améliorer la communication et d’augmenter la transparence du processus, une application a été développée pour permettre aux opérateurs dans l’atelier de consulter le plan de production en temps réel et d’apporter des ajustements rapides si nécessaire.

SMED – réduction des temps de setup :

Une analyse approfondie des temps de setup a été réalisée, identifiant et éliminant des gaspillages significatifs. Les tâches de setup ont été classées en externes et internes, et des pièces standard ont été réalisées pour les principaux clients, représentant 75 % du volume de production.

TPM – Maintenance préventive et autonome :

Cette stratégie s’est concentrée sur la mise en œuvre de pratiques de maintenance préventive et autonome, visant à maximiser l’efficacité des équipements et à minimiser les arrêts imprévus.

Il est à souligner que chacune de ces initiatives a été soigneusement planifiée et exécutée pour assurer l’amélioration continue des opérations, tout en renforçant la résilience et la compétitivité de l’entreprise sur le marché.

Résultats

La mise en œuvre de ce projet d’amélioration au sein de l’entreprise a produit des changements significatifs dans les opérations ainsi que des impacts quantifiables et marquants sur les résultats financiers et opérationnels. Ces améliorations significatives reflètent les stratégies mises en œuvre tout au long du projet. Ainsi, les résultats obtenus ont été :

Augmentation de la productivité opérationnelle :

Il y a eu une augmentation significative de la productivité opérationnelle, mesurée par la quantité de cylindres produits par heure / homme (HH). Cet indice a augmenté de 17,91 %, passant de 0,335 cylindres / HH à 0,395 / HH, ce qui démontre l’efficacité des mesures d’optimisation des processus et de la formation continue offerte aux employés.

Réduction du lead time de production :

L’un des objectifs principaux du projet était la réduction du temps total de production en jours. Les données indiquent une réduction de 38,46 % du lead time, passant de 7,8 jours à 4,8 jours. Ce résultat reflète l’efficacité des nouvelles routines de planification et de logistique mises en place, permettant des livraisons plus rapides et une meilleure capacité de réponse à la demande des clients.

Réduction des heures supplémentaires :

Avec la mise en œuvre de bonnes pratiques de travail et l’augmentation de l’efficacité générale, l’entreprise a réussi à réduire les heures supplémentaires payées de 23,89 %, passant de 341 heures mensuelles à 260 heures. Ce résultat souligne l’impact des améliorations dans la gestion du temps et la distribution des tâches, réduisant ainsi la nécessité de travailler au-delà des horaires normaux et diminuant les coûts associés.

Bénéfice financier et augmentation de l’EBITDA :

Le projet a apporté des bénéfices financiers significatifs, provenant principalement de la réduction des coûts opérationnels. De plus, l’EBITDA de l’entreprise a connu une augmentation disruptive, s’élevant à 500 000€ l’année de mise en œuvre du projet. Ces gains financiers soulignent la réussite du projet d’amélioration tant en termes d’efficacité opérationnelle que de contribution directe à la santé financière de l’entreprise.

L’exemple de cette entreprise sert d’inspiration pour d’autres organisations confrontées à des défis similaires, montrant qu’avec les bons investissements dans les processus et la formation, il est possible d’atteindre des résultats substantiels et durables.

En suivant une approche méticuleuse qui comprend l’optimisation des processus, la constitution d’équipes et l’adaptation technologique, l’entreprise est parvenue à transformer des défis importants en opportunités de croissance et d’avantage concurrentiel.